Страница 87 из 105
Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признаётся, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. «Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, — говорит он, — основаны на тех 20 % времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами». Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюккоктена,[383] инженера-программиста Google, разработавшего проект в те самые 20 % времени, что компания отвела сотрудникам для работы над их идеями.
Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний — она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы выработки планов и их выполнения, а на принятие решений влияет гораздо большее количество заинтересованных в деятельности компании сторон.[384]
Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют механизмы внутреннего предсказания для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий. Вкратце это выглядит так: компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц — сотрудников, партнёров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников — для участия в процессе покупки и продажи «виртуальных» акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены в том, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом).
В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний.[385] К примеру, Кай-Ют Чен,[386] руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.
Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.
Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере рас пределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали к тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создаёт динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам на основе своего независимого суждения о том, насколько эти ресурсы им нужны.
Группа сотрудников HP Labs под руководством Бернардо Хубермана тестирует в рамках компании Hewlett-Packard идею внутренних рынков, позволяющих сотрудникам покупать и продавать права на использование совместных ресурсов (например, вычислительных мощностей или комнат для переговоров). Это чем-то напоминает онлайн-аукцион eBay применительно к внутренним ресурсам, уровень спроса на которые определяет цену их использования.[387]
Система Хубермана обладает рядом преимуществ по сравнению со старой системой резервирования, основанной на принципе «первый при шёл — первый получил». Классические системы резервирования не способны адаптироваться в случае возникновения новых, даже крайне важных задач. Когда речь заходит о постоянных и непредсказуемых колебаниях спроса, рыночные механизмы работают гораздо эффективнее. Представьте, к примеру, что компания сталкивается с резким ростом продаж или веб-трафика — в этом случае она может купить недостающие мощности или ресурсы в требуемом объёме по ценам, устанавливаемым рынком.
По завершении успешного этапа внутреннего тестирования система, разработанная в HP, была передана для дальнейшего тестирования в CERN (крупнейшую в мире физическую лабораторию, изучающую элементарные частицы, колыбель компьютерных сетей). Хуберман надеется, что эта система когда-нибудь сыграет свою роль в процессе распределения компьютерных мощностей во всемирном масштабе и выступит в качестве достойного конкурента сходным решениям, предлагаемым компаниями IBM, Sun Microsystems и другими.
Корпоративный маркетинг и коммуникация традиционно работали по принципу «сверху вниз». Большинство компаний допускают к процессу тщательного формирования корпоративного имиджа и брэндов лишь нескольких сотрудников. В то время как некоторые компании увольняют сотрудников за ведение собственных блогов в рабочее время, толковые компании активно поощряют ведение блогов.
Глава Sun Microsystems Джонатан Шварц ведёт свой блог на протяжении многих лет. Возможно, он стал первым из руководителей компании, ставшим регулярно участвовать в онлайновом общении с сотрудниками, партнёрами, акционерами и потребителями.
Когда мы спросили у Шварца, для чего он ведёт блог, то получили неожиданный ответ. Он вёл блог не для того, чтобы поразить потребителей, или по каким-то причинам, связанным с PR, или с целью подчеркнуть своё эго. Совсем нет. Блоггинг был для него более эффективным, персонализированным и прозрачным способом общения с сотрудниками по сравнению с рассылкой электронных писем по всей организации.
«Я хотел, чтобы сотрудники компании поняли образ мыслей руководителей Sun, почему мы говорили именно то, что говорили. Сотрудники должны были осознать, что в компании Sun зарождается нечто большее, чем новая сетевая культура», — говорит он. Сегодня Шварц полагает, что блог должен быть у каждого работающего в Sun, и он активно побуждает к этому всё большее количество сотрудников. «Мы собираемся привнести невиданный ранее уровень прозрачности во всё, что делаем, — говорит Шварц, — именно потому, что такой подход является наиболее эффективным для ускорения изменений в компании. Прозрачность позволяет делать всё быстрее, способствует повышению ответственности и помогает выстроить диалог между Sun и сообществами, чьи интересы мы удовлетворяем».
Не все чувствуют себя комфортно в новых динамичных условиях и формах коммуникации.[388] «Старая гвардия, разумеется, против, — говорит Шварц. — Им хотелось бы и дальше считать, что групповые почтовые рассылки от их имени должны оставаться единственным направлением коммуникации». В то же самое время Шварц замечает, что блоггинг определённо привлекает молодую гвардию Sun. «Этот способ позволяет сделать наши решения более прозрачными и быстрыми. Кроме того, он способствует исчезновению границ между Sun и рынком. А это позволяет нам вовлечь в экосистему компании всё большее количество людей».[389]
383
Orkut Buyiikkokten.
384
Как ни странно, но основная часть прошлого века прошла под знаком улучшения систем принятия решений — полезная информация должна была собираться в едином централизованном месте для того, чтобы эксперты могли на её основании принять свои решения. Основная масса усилий пропадала втуне. Нам необходимо было найти способ собрать рассеянное знание отдельных людей с тем, чтобы создавать на их основе общее видение больших групп.
385
Многие из этих же компаний используют внутренние рынки для определения того, в какие научно-исследовательские проекты стоит инвестировать бюджеты, объём которых крайне ограничен. Кол лективное решение, принимаемое командой, обычно оказывается лучшим по сравнению с выбором победителей по усмотрению того или иного руководителя. Помимо этого, рынки могут отслеживать мнения в режиме реального времени, следовательно, суждения могут меняться по мере развития проектов и возникновения новых условий.
386
Kay-YutChen.
387
Каждому из участников предоставляются виртуальные счета и список активных проектов, с их стоимостью и текущей загрузкой. Игроки делают ставки на различные проекты, используя специальный виртуальный бегунок, чем-то напоминающий рычаг управления громкостью динамиков в компьютере. В случае если срок завершения работы над каким-то проектом отодвигается, игрок может изменить свою ставку и немедленно переключиться на другие. По ходу времени специальная программа списывает средства со счетов участников. В системе Хубермана даже присутствует функция «правдивости», встроенная в систему резервирования. Эта функция позволяет выявить, с какой долей вероятности резервирование сохранится. Сотрудники могут выбрать вариант резервации с минимальным первоначальным взносом и высоким штрафом за отказ от резервации, или вари ант с существенной величиной оплаты при резервации и низкими штрафными санкциями за отказ от неё. Наличие у сотрудников такого выбора между различными величинами оплаты и размера возможного штрафа позволяет достаточно четко понять, с какой вероятностью они воспользуются зарезервированными помещениями. Тем самым для сотрудников создаётся стимул резервировать помещения только тогда, когда они действительно нужны.
388
Также Шварц настаивает на том, что все лидеры организации — к которым он относит сотрудников в должности вице-президента или директора направления и выше — должны в обязательном порядке читать блоги сотрудников. «Я скажу вам так, — говорит он. — Я сам читаю эти блоги и часто замечаю, как кто-то — будь то сотрудник Sun или кто-то извне, понять это невозможно, — начинает критиковать какой-то из наших продуктов. Я прихожу к соответствующему руководителю, которому платят немаленькие деньги, и с полным основанием спрашиваю: "Почему вы не занимаетесь решением этой проблемы?"».
389
Несмотря на заметный успех Sun, немногие другие организации смогли быть столь же смелыми. Исследование, проведенное Socialtext и журналом Wired в июне 2006 года, показало, что только двадцать девять компаний (то есть 5,8 %) из компаний рейтинга Fortune 500 ведут свои блоги, и большинство этих компаний принадлежит к так называемым «технологическим» отраслям. Ещё одной технологической компанией, которая отказалась от одного, корпоративного, голоса, является IBM. Не так давно компания запустила программу, побуждающую каждого из 320 тысяч сотрудников начать вести собственный блог или подкаст. Многие из сотрудников являются экспертами в своих областях, и компания считает, что часто они могут отлично выступить в роли корпоративных проповедников, рассказывающих о продуктах и технологиях IBM. Свыше 15 тысяч сотрудников уже ведут зарегистрированные внутренние блоги, а свыше 2 тысяч человек активно публикуют результаты своих размышлений на внешних площадках.