Страница 81 из 105
По данным Стивенса, сейчас в игру могут одновременно играть до 384 коллег. «Они болтают друг с другом, иногда обсуждают рабочие вопросы или технические хитрости», — говорит он. Агентам Geek Squad удалось неофициальным образом добавить в компанию ещё один инструмент для сотрудничества.
Стивене полагал, что этот опыт полностью изменил его способ мышления. «Вместо того чтобы предложить повестку дня, — говорит он, — я пытаюсь понять, какие вопросы считают важными мои сотрудники и как я могу им в этом помочь». Стивене полагает, что можно было бы создать на базе Battlefield 2 собственную видеоигру для Geek Squad и использовать её для найма новых сотрудников и тренинга существующих.
Мы много раз беседовали со Стивенсом, и у него было, что нам рассказать, — каждая последующая история была интереснее предыдущей. Оказалось, например, что для агентов Geek Squad коммуникации по принципу «снизу вверх» были только началом. Далее пришла очередь развития продукта — агенты использовали своё доскональное знание клиентов и технологий при создании продуктов для Вей Buy, которые впоследствии были отмечены различными высокими наградами.
Всё началось, когда Best Buy приняла решение о выпуске в Китае новой линейки продуктов под собственной торговой маркой. Руководство компании поинтересовалось у Стивенса, не мог бы он разрешить разместить логотип Geek Squad на некоторых устройствах. Стивене согласился, но при одном условии: продукция Вей Buy должна была соответствовать определённым критериям качества. Это чем-то напоминало требования, которые выдвигают в аналогичных ситуациях брэнды Martha Stewart или Ralph Lauren. Однако, помимо этого, Стивене настоял на том, что дизайн продуктов должен быть сделан агентами Geek Squad. Ни один продукт с логотипом Geek Squad не мог быть выпущен без одобрения агентов.
Вей Buy согласилась, вероятно, подумав при этом, что Стивене не в себе. Он приказал разработчикам продукта не беспокоить нанятых дизайнеров. «Я хочу, чтобы вместо них вы наняли инженеров, способных переработать дизайн, созданный моими агентами», — заявил он. Стивене призвал агентов размещать эскизы на корпоративной вики. Сотни представили свои эскизы, а ещё больше агентов провели немало времени за их изучением и высказыванием мнения о том или ином дизайне. «Агенты любят находить скрытые дефекты, они любят критиковать, подначивать друг друга и переворачивать идеи с ног на голову» — добавил Стивене.
Через два месяца агенты смогли создать уникальный и прагматичный флэш-носитель, который является в наши дни почти эталонным на рынке. Агенты предложили несколько умных идей. Конструкция носителя позволяла ему складываться так, что ему не была нужна крышка. Агенты знали, что клиенты часто теряют крышки, поэтому устройство без крышки было более удобным. Кроме того, они знали, что флэшки редко вешают на кольцо с ключами — не потому, что это неудобно, а потому, что существовавшие конструкции не были для этого предназначены. В конструкцию были внесены изменения, позволявшие легко прицепить флэшку к кольцу для ключей. Дизайн оказался настолько хорошим, что в июне 2006 года Geek Squad получила престижную немецкую премию в области дизайна. «Когда награду за дизайн вам дают немцы, это дорогого стоит — значит, это действительно хорошая вещь», — сказал Стивене.
Кроме того, агенты Geek Squad предложили идеи для нескольких удачных PR-проектов компании. Как вспоминает Стивене, агенты предположили, что за несколько недель до начала показа очередного эпизода киноэпопеи «Звёздные войны» в кинотеатрах бизнес должен пойти вверх. «Почему?» — удивился Стивене. Агенты объяснили, что скорее всего компьютерщики компаний-клиентов будут ночами простаивать в очередях за билетами на премьеру. Проведя всю ночь на ногах, на следующий день они не выйдут на работу, сказавшись больными. А если во время их отсутствия на работе случатся проблемы, то для того, чтобы решить их, клиенты станут звонить в Geek Squad!
Стивене подумал, что это крайне занимательно (слушая его, мы думали так же). Однако у агентов было припасено кое-что ещё. Они предложили компании выложить на сайт сфабрикованные объяснительные, которые корпоративные компьютерщики могли бы загрузить с сайта за месяц до события. Придуманная болезнь, от которой якобы должны были страдать компьютерщики, получила название prequelitis, зарегистрированное агентами как торговая марка.
На следующем этапе Geek Squad разослала пресс-релиз, предсказывавший эпидемию prequelitis. Согласно пресс-релизу, работники индустрии информационных технологий и студенты будут в массовом порядке сообщать о своём заболевании 28 марта (то есть на следующий день после выхода в свет новой серии «Звёздных войн»). Одновременно с этим компания разместила на своём веб-сайте формат объяснительных записок для оправдания отсутствия на работе. Объяснительные были загружены свыше 8оо тысяч раз, а на следующий день после премьеры Стивене был приглашён на передачу Today Show. Стивене называет случившееся «самым низкозатратным проектом» и всячески превозносит тот факт, что идея родилась у самой команды.
«Разумеется, есть определённая ценность этого с точки зрения PR, — говорит Стивене, — однако настоящая ценность здесь — в ощущении гордости, идентификации с командой и осмысленности работы — именно такие шаги позволяют создать эти ощущения у команды Geek. Это пример нового, более глубокого уровня самопознания и понимания того, насколько велика может быть сила группы». Стивене предупреждает, однако, что идентификация с группой и осознание целей не возникают одномоментно: «Нам потребовались годы, чтобы создать эту культуру: за один год подобное не вырастить».
Теперь «агентская культура» уже твёрдо закрепилась корнями в компании, и Стивене отказывается говорить о том, в каком направлении она будет развиваться, возможно, потому, что не знает этого сам. Тем не менее ясно одно. Когда речь идёт о дирижировании или координации сотрудничества между членами коллектива, Стивене придерживается нового правила: сначала наблюдать и только потом внедрять. «Я до смерти боюсь того, что потеряю время и энергию на то, чтобы заставить людей делать что-то, чего они делать на самом деле не хотят. Поэтому в следующий раз, перед тем как вкладывать деньги во что-то, что кажется мне интересным для развития команды, я сначала посмотрю на то, как агенты Geek Squad уже организуют свою деятельность. Сейчас, вполне вероятно, они уже нашли более эффективный способ».
В том, что касается перспектив деятельности Geek Squad в структуре. Best Buy, Стивенc сохраняет оптимизм. «До тех пор пока есть инновации, — говорит он, — хаос в головах потребителей будет сохраняться».
Успехи Geek Squad показывают нам, как это ценно — привносить в существующую культуру работ готовность к новым технологиям, креативность, способность к социальной адаптации, удовольствие и разнообразие. Но насколько новыми на самом деле являются эти идеи организации рабочего места в стиле вики?
Давно известно, что организационная бюрократия препятствует инновациям, творчеству и успеху. Если бы у вас была возможность зайти в типичный офис сто лет назад, вы увидели бы длинные ряды столов, выстроенных в чётком, почти армейском порядке, за которыми сидели бы машинистки, занятые усердным трудом с девяти утра до пяти вечера. Вся структура строилась во многом в соответствии с этосом, заимствованным у военных организаций, работавших по принципу «приказ — контроль исполнения».
На протяжении последних пятидесяти лет появилось некоторое количество успешных теорий, пытавшихся объяснить потенциал человеческого капитала и побудить к его высвобождению. Большинство теорий основывалось на предположении, что способ работы организаций может быть изменён с помощью компьютеров. В 1962 году Дуглас Энгельбарт[364] написал необычную работу под названием «Приращивая человеческий интеллект: концептульная модель»,[365] в которой объяснил, какие образом те, кого сам он называл работниками умственного труда,[366] могли использовать электронные рабочие станции в коммуникации. В 1980-х популярностью пользовались идеи командной работы, а в 1990-е — идеи сетей и наделения сотрудников дополнительными полномочиями.[367] Но что изменилось на самом деле?
364
Douglas Engelbart.
365
Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework.
366
Knowledge workers.
367
Новый тип организации имел много разных имен. Питер Дракер называл его «сетевой организацией» (Harvard Business Review, январь-февраль 1988 г.). Он говорил о менеджерах среднего звена как «катализаторах слабых сигналов, позволяющих организовать коммуникацию в компании, не базирующейся на информационном обмене». Питер Сенге использовал понятие «обучающихся организаций» (ТЫ Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990), а Питер Кин — «организации, основанной на связях» (Shaping the Future: Business Design Through Information Technology, Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1991). Том Питере применяет понятие «сумасшедшей организации» (ТТе Тот Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, New York: Vintage Books, 1994), а Д. Куинн Миллз — «кластерная организация» (Rebirth of the Corporation, New York: John Wiley and Sons, 1991). Чарльз Сэвидж называл это «человеческими сетями» (5th Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking, Burlington, Mass.: Digital Press, 1990), Джеймс Брайан Куинн — «смышленым предприятием» (Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York: Free Press, 1992). Мы были бы крайне нерадивыми исследователями, если бы не упомянули книг и работ Дона Тапскотта, посвященных изучению сетей между предприятиями — вопросу, которым он занимается с 1982 года.