Страница 65 из 105
Конечно, использование самоорганизующихся экосистем разработчиков ничуть не является единственным способом комбинировать программы и источники данных. Альтернативой служит «интеграция прав собственности», когда сетевые компании сливают или интегрируют свои программы посредством контрактных отношений. Но контролируемые контрактные подходы менее гибкие, менее масштабируемые, им не хватает природы счастливого случая, незапланированных нововведений, которые могут выводить на поверхность неочевидные программы и услуги. Напротив, Google даёт самоорганизации выбрать свой путь, уверенная, что это приведёт к долгосрочной выгоде вне зависимости от того, как эти программы будут интегрированы в материю новой Сети.
Платформы для участия становятся главной тенденцией, что, возможно, иллюстрируется тем, как британская медийная империя ВВС недавно запустила свой собственный веб-сервис. С помощью проекта Backstage ВВС приглашает разработчиков к созданию новых прототипных услуг, которые строятся вокруг её контента (новостей, погоды и трафика). Используя сторонние идеи и усилия, ВВС надеется, что сможет разработать новые предложения, например новые способы для поиска и навигации своего контента, и, возможно, даже создать новые источники доходов (хотя сейчас все веб-сервисы предоставляются строго для некоммерческого использования). Отдельные сообщества по интересам, в конце концов, наверняка разработают такие специализированные интерфейсы к контенту ВВС, о которых внутренние разработчики даже не думали.
Со времени запуска проекта в июне 2005 года на сайте Backstage было размещено около ста новых прототипов услуг. Они включают оригинальное Mighty TV, которое совмещает поиск, теггинг, рейтинги и пиринговые рекомендации, чтобы помочь пользователям в навигации среди тысяч часов британского телевидения и радио. В качестве альтернативы существует более приземлённый, но более удобный гид по теле- и радиопередачам, а также информация о программах ВВС для мобильных телефонов.
Родственный проект ВВС под названием Creative Archive открывает части огромного архива, включающего крупнейшую телевизионную библиотеку в мире. Люди могут бесплатно использовать этот контент как хотят, но только для некоммерческих целей. «До сих пор этот громадный ресурс был заперт и недоступен обществу, поскольку не существовало эффективного механизма дистрибуции, — говорит Грег Дайк,[301] бывший генеральный директор ВВС. — С цифровой революцией появился простой и удобный способ сделать эта сокровищницу ВВС доступной для всех».[302] В качестве эксперимента ВВС провела конкурсы, в которых участники микшировали её контент (от новостных репортажей до спортивных мероприятий), создавая новые медийные проекты. Участники могут свободно делиться своими творениями с кем хотят. Пока что собралось около четырёхсот человек, хотя, очевидно, это только начало.
Что воодушевляет в этих подходах, так это то, что такая крупная зрелая организация, как ВВС, сейчас осознаёт, что сидит на огромном драгоценном контенте и широкой медийной платформе, распространённой в Сети, радио и телевидению, платформе, которая обретёт ещё большую ценность, когда члены сообщества начнут создавать что-либо своё на её основе. Другим медийным организациям стоило бы последовать примеру ВВС. Сберегая у себя контент и возможности (часто просто по инерции и из-за юридических нюансов), они упускают поразительные перспективы. Они могли бы создать динамичные открытые платформы, как ВВС, где крупные сообщества пользователей и разработчиков участвуют в создании ценности.
Совместные веб-сервисы, разработанные Google и ВВС, показывают как быстро развивается возможность использовать открытые платформы, питающие сотрудничество и создание ценности. В то же время во многих из этих примеров запаздывает появление сильных бизнес-моделей и схем мотивации, поощряющих участие и вознаграждающих его. Многие API доступны только для некоммерческого использования, и многим мэшапам не хватает серьёзных барьеров для вхождения. Из-за этого многие сетевые сервисы чахнут на стадии опытных образцов, не имея ресурсов или стимулов для дальнейшего развития. Компании, понимающие, как использовать открытые платформы, предоставляя адекватные стимулы всем заинтересованным сторонам, должны получить большую награду.
Немного позже в этой главе мы проанализируем некоторые варианты перехода от «культуры щедрости» к жизнеспособной стимулирующей системе для открытых платформ. Одна компания (Amazon) уже обошла остальных в этой игре, о ней мы сейчас и поговорим.
Одна из вещей, которые мы выяснили в ходе своего исследования, состоит в том, что ритейловые сайты, такие как Amazon, eBay и Apple, показывают, как платформы для участия позволяют развиться гибким экосистемам, связанным с такой простой деятельностью, как покупка товаров. К примеру, на eBay в высшей степени высокое взаимодействие на равных достигается с помощью системы мгновенных сообщений, чатов и других сходных приложений. Создаются социальные сети продавцов и покупателей, увлеченных единой страстью, — например, собиранием старых вещей, редких изданий комиксов, винтажных музыкальных инструментов. Эти люди собираются в таких сетях для того, чтобы обмениваться информацией и заключать сделки. Потребители часто используют простейшие инструменты для того, чтобы создать коллаборативные сообщества, отвечающие их интересам.
Сообщества на ресурсах Apple, eBay или Amazon также включают в себя «партнерские» магазины: мини-сайты, использующие предоставленные Amazon интерфейс и систему обработки платежей. Владельцы магазинов могут торговать книгами, включенными в каталоги Amazon и Apple. Те, кто вступает в партнерство такого рода с крупной компанией, рассматриваются ею как важные заинтересованные стороны. По словам руководителя eBay Мэг Уитман,[303] «в этом бизнесе у нас есть партнер, и этот партнер — сообщество пользователей».[304]
На более высоком уровне интеграции находятся «экосистемы разработчиков». Используя API разработчиков, сторонние фирмы могут получить доступ к базам данных продуктов таких сайтов, как eBay или Amazon, и представить содержащуюся в них информацию своим пользователям другим, новым способом. Иными словами, основной продукт расширяется и превращается в платформу для развития. Помимо торговцев, продающих свои товары через эти сайты, в работу вступают сторонние разработчики программного обеспечения, создающие инструменты для eBay и Amazon. Компания Abidia создает программный продукт, позволяющий пользователям отслеживать состояние аукционов на eBay с помощью различных каналов. Другие фирмы создают программы, позволяющие покупателям на Amazon сравнивать цены, используя для этого мобильные телефоны.
Имея 975 тысяч активных продавцов, свыше 140 тысяч разработчиков и получив за счет сторонних продаж 29 % общей выручки за третий квартал 2005 года (что составляет почти полмиллиарда долларов), Amazon может считаться единственной компанией в отрасли, которая знает, как развивать платформу для участия. Поэтому на ее модель стоит обратить более пристальное внимание.
Платформа Amazon использует два инструмента: инновации и вирусный рост. Давайте сначала поговорим об инновациях. Большинство компаний ежегодно тратят сотни миллионов долларов на научно-исследовательские разработки, которые никак не гарантируют возникновение очередной великой инновации. Amazon же использует в своих интересах огромное сообщество разработчиков, а также небольшие компании, проникающие в сферы, обычно недоступные традиционным научно-исследовательским структурам. Кроме того, Amazon практически не рискует — основные риски ложатся на внешних разработчиков, создающих инновации. Если не принимать во внимание стоимость поддержки веб-сервисов, эта модель развития является практически бесплатной, а за её счет, по мере того как новые разработки повышают продажи, свои преимущества получают обе стороны.
301
Greg Dyke.
302
"Dyke to open up BBC arcliive," BBC News (24 августа 2003 г.)
303
Meg Whitman.
304
Robert D. Hof, "Tre Power of Us," BusinessWeek (20 июня 2005 г.) www.businessweek.com/magazine/content/05-25/63938601.htm