Страница 26 из 53
Наконец Бейбаклушкина с гордостью водрузила на стол график и испытующе уставилась на консультанта. Ее супруг впервые за все оперативное совещание решил присоединиться.
– Да, это вопрос, пожалуй, самый важный, – сказал технический директор, поглядывая на супругу. – Мы увидели, что из того, что изображено на картинке, был сделан вывод – предприятие находится в кризисе.
– Вот это как-то совсем не вяжется, – продолжила Бейбаклушкина. – Какой может быть кризис, если мы только развиваемся?
– Начну с того, что само слово „кризис“, во всяком случае его написание иероглифами в китайском языке, означает два понятия – „угроза“ и „возможность“. От этого и предлагаю отталкиваться. С тем чтобы избежать неприятных ассоциаций, прошу вас обратить внимание на области существующих проблем, которые выделило большинство опрашиваемых сотрудников. На рисунке, как вы видите, эти точки приходятся на верхний правый квадрат. Там встречаются полуоси высокой поведенческой и орга низаци-онной сложности. (Адское терпение надо иметь, медаль я заслужила!)
– Да мы видим, что там на рисунке, – опять затараторил Бейбаклушкин. – Почему это сочетание является областью кризиса?
– Я обращаю ваше внимание на интерпретацию возможных сочетаний. Вы поймете, что данная комбинация – максимум концентрации проблем зрелого уровня.
Сочетания:
• низкая поведенческая сложность + низкая организационная = область обычных проблем:
дефицит навыков, необученность персонала и т. п.;
• высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации,
организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала несогласованны и т. п.;
• низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков х дефицит координации;
• высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников,
так и для организации.
Предварительный вывод.
Существующие и осознаваемые потребности на уровне организации, отделов и сотрудников,
источники расхождения между требуемой и реальной результативностью вполне
соответствуют выделяемой в большинстве случаев области концентрации и тиражирования
проблем: сочетание высокой поведенческой и высокой организационной сложности,
т. е. организационного кризиса компании.
Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.
– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек-будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…
– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.
– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:
И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где
И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне
от 0 до + ∞;, но практически редко превышает 2).
Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации
(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —
диапазон от 0 до 1).
ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего
состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации —
диапазон от 0 до 1).
ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему
состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,
взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).
Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется
оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к
нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).
Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли
сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению
нагрузки – диапазон от 0 до 1).
– Так? – спросил он Пионерогероеву.
– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?
– У тебя дальше сказано:
При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,
если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,
если И ‹ 1.
– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…
– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.
– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.
– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.
– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.
– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.
– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.
– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.
– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.
– Чего вы добивались, – тихо поправила Пионерогероева.
– А какая разница?
– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.
– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!
– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.
– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.