Страница 18 из 53
3. Зафиксировать компанию во внешнем окружении – вопрос еще тот. Ну не видят они конкурентов и отрасли своей не видят. Одни они такие на белом свете! Это уже не к ним вопрос – это к себе вопрос и к своему времени. Работу эту, конечно, надо до конца довести, конкурентов выявить и начать их изучать.
4. Продукция. Про уникальность уловила, хотя зреет где-то подозрение, что вся эта уникальность – аналог невоспроизводимости, соответственно – отсутствия технологий. А чем или кем продиктована необходимость выпуска той или иной свистульки – вопрос не столько риторический, сколько философский. Хотя все дружно ссылаются на профурсетинг и его необходимость, но так же дружно настаивают на „праве вето“ учредителей в формировании и определении ассортимента. И какое отношение к этому имеют учредители? А ведь ситуация еще хуже, насколько удалось ее уловить. При определении ассортимента госпожа Бейбаклушкина перешла на местническую процедуру посиделок на троих: она, зав. производством и рисовальщик. Что-то там Вострикова сегодня сказала про попытки создать ассортиментную комиссию. Надо выяснить.
5. То, что касается процессов и процедур, – номер гиблый, это было понятно еще до входа. Нет там ничего, и ничто там, как в пустыне, не выживает. С одной стороны, в отчете меньше писать. Во всех столбиках-графах – „нет“, „нет“, „отсутствует“. С другой стороны, с этим надо работать. Как внедрять хоть самые элементарные процедуры, если начинать великий проект и разделять территориально управляющую компанию и произволство – задача из области высшей математики. А мы еще с арифметикой не разобрались.
6. Персонал. Мучительным оказывается один вопрос: почему при наличии возможностей приглашать высококвалифицированный персонал нанимаются сотрудники очень и очень посредственного качества? И каков все же неформальный критерий – управляемость?
7. Теоретические знания по менеджменту не спасают, практические умения, почти в лучших традициях Бейбаклушкиных, – уникальны. И эта ситуация тоже пойдет под грифом „уникально – невоспроизводимо“. Нет такой теории менеджмента или кризисного управления, или хотя бы управления изменениями или развитием на худой конец, чтобы объяснить причины этого хаоса. И даже если и удастся это сделать, вопрос остается – как с этим поступать?
8. Заказчик твердит о поступательном и эволюционном пути развития. В связи с предстоящими изменениями декларируется еще и избежание скачкообразных резких движений. Но он знает – или не знает? – что существующая ситуация уже исключает эволюцию. Ну, здравствуй, революция!
„Азбука“. „Э“ – Эволюция (добавлено Пионерогероевой)
Имеет смысл различать две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию.
Первая представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в
структуре объекта; вторая – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция
нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею. Революция, напротив,
сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене
эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития. Под ним
понимают масштабную по последствиям ситуацию, при которой не только создается угроза разлада
между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация
характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения
организационного кризиса. Простое стремление членов организации выжить и сохранить
ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная
составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий
инструментарий диагностики стадии развития и „рецептурный“ справочник мер по устранению
отклонений, задержек и дисфункций.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
Часть II. Как вытаскивают компанию из „прорыва“
Глава 9. Очень бездарный господин Пустовой
– Слушай, я не знаю, что с ним делать! – возмущение Бейбак-лушкиной достигло крайней точки кипения. – Я говорила, я помогала, результат нулевой. Сначала решила не вмешиваться, пусть, думаю, проявится. Он проявился – нахреначил так, что теперь вовсе не разгрести!
Пионерогероева не первый раз за прошедшую неделю слышала столь нелестные отзывы о руководителе по бродажам господине Пустовом. Ее мнение было еще не сформировано полностью, но резоны исполнительного директора были в чем-то понятны.
Встречи Пионерогероевой с руководителем по бродажам происходили в довольно напряженной атмосфере одностороннего недоверия, которое очень скоро грозило перерасти в недоверие обоюдное. Понятно, что недоверие Пионерогероевой могло возникнуть только в самом критическом случае (так она привыкла действовать). Но господин Пустовой только и делал, что с каждым днем добавлял поводы.
На первую встречу – знакомство с организационным консультантом – он явился со странной претензией, что сегодня пропустил обед, но впредь не желает нарушать свой распорядок.
Пионерогероева, сдержав улыбку, серьезнейшим образом выразила свое сожаление по столь досадному поводу, как пропущенный обед, и обещала планировать время, учитывая пожелания руководителя по бродажам. Кроме этого обсуждать было нечего.
То есть нечего не в смысле – ничего содержательного, а просто нечего. Для очистки совести расспросив Пустового об установленных им контактах и коммуникациях на предприятии и получив самый распространенный ответ: „Ну, это не знаю, с этими не общаюсь“, она назначила еще одну встречу по конкретному вопросу. Пустовой, задумчиво покачивая головой, заявил, что как раз сейчас занимается клиентами. Что под этим подразумевалось, выяснить в рамках первой встречи не удалось. Зато удалось понять, что в отношениях Пустовой – Бейбаклушкина накопилось много скрытых и явных противоречий.
– Появляются какие-то клиенты, о которых мне не докладывают, – пожаловался Пустовой.
– А кто вам должен об этом докладывать?
– Ну, если клиенты приходят от них – Бейбаклушкиных, значит, они и должны ставить в известность.
– Хорошо, Митя, а вы обсуждали этот вопрос с исполнительным директором?
– Меня зовут Дмитрий, – Пустовой многозначительно замолчал и принялся долгим задумчивым взором изучать какую-то бумажку в своей папке.
– Спасибо, я помню. Так вы обсуждали этот вопрос?
– Я просил бы обращаться ко мне – Дмитрий, потому что Митя – слишком неофициальное имя.
– Простите, Дмитрий, – Пионерогероева поймала еще один „прокол“ и, сдержав очередную улыбку, сделала приглашающий жест. – Вы хотели бы еще о чем-нибудь договориться, чтобы сразу урегулировать весь регламент и больше об этом не беспокоиться?
– Это важный вопрос, – настойчиво произнес Пустовой.
– Согласна. Повторяю свой предыдущий вопрос – вы обсуждали?
– Обсуждал. Один раз. Реакция отсутствовала.
– То есть – как? Вы уверены, что вы обращались к Бейбаклуш-киной?
– Да я вообще не намерен! – руководитель бродаж вдруг начал убыстрять темп и жестикулировать. – Я подчиняюсь не ей! Я – сотрудник проекта и подчиняюсь центральному офису. А то, что меня сюда зашвырнули на съедение этой даме, – не мои проблемы. Я пытался донести эту проблему до Безбашнева, но ответа не было и нет.
– Допустим, Дмитрий. Тогда другой вопрос: клиенты, которые приходят не „от них“, – с ними что?
– Что? Ну, я сейчас работаю с одним клиентом…
– Только с одним?
– Ну, для того, чтобы качественно работать, я могу работать только с одним клиентом.
– А ваши сотрудники?
– А сотрудники мне не подчиняются. Я пытался устраивать собрания, но когда они получают разные указания от многих людей, кого они будут слушать? Вот и слушают Бейбаклушкину. Я перестал бороться с этой ситуацией.
– Чем вы объясняете такое положение – почему исполнительный директор через голову дает указания вашим подчиненным?