Три еврея

— Слушай, Володя, ну-ка сядь на мое место. Ты лучший начальник отдела снабжения в Казахстане, если не в СССР. А я заместитель директора. Ну, как я лучшего начальника отдела снабжения вдруг сниму с должности и дам ему какую-то случайную работу? Какой же я буду заместитель директора? Да, Саша Рыгалов тоже справится, но ты же лучше! И потом, я же ведь никуда не делся и неужели ты думаешь, что, если я со своей колокольни увижу, как помочь снабжению, то я упущу эту возможность?

Слушай, давай так. Давай подождем месяца два-три, ты посмотришь, как мы с Меньшиковым работаем, и если у тебя все же останется это желание, то приходи, я что-нибудь придумаю.

Шлыков продолжал работать начальником отдела снабжения до самого моего увольнения, и я был прав, что не согласился с ним, но все же сегодня гложут сомнения: а, может, если бы я его перевел на другую работу, его бы не хватил инфаркт так рано?

А подходящая работа для него у меня вскоре образовалась, хотя и эта работа тоже медом не была, я начал заваливаться контрактами с иностранными партнерами, начала возникать неразбериха в отделе сбыта и бухгалтерии по отправляемым за границу вагонам, стало понятно, что мне нужны исполнители. Был организован отдел внешнеэкономических связей, возглавить который я пригласил СП. Харсеева, поскольку его уму и деловитости абсолютно доверял. А центральным исполнителем стал Дмитрий Катаев, сын одного из бывших главных инженеров завода Ю.Я. Катаева (сам Юрий Яковлевич к тому времени трагически погиб в бытовом несчастном случае). Этот отдел снял с меня рутину и во внешнеэкономических делах, а Раиса Петрушина — финансовые вопросы валютных операций.

Так вот, своей просьбой Шлыков наградил меня третьей наградой. Он ведь был не простым подчиненным, он имел уважаемое и почетное положение на заводе и, тем не менее, может, и по минутной слабости, но захотел его сменить, чтобы работать со мной как с начальником. Мне было чем в душе гордиться.

О дальнейшей работе не вижу смысла рассказывать, поскольку пишу ведь о Донском, скажу только, что скучать не приходилось: до сих пор хранятся три записные книжки с именами и телефонами и два кляйстера визитных карточек людей со всего мира, которых я сегодня и не вспомню. А загранкомандировки осточертели до такой степени, что я стал всеми силами их избегать и при любом возможном случае старался вызвать заграничных партнеров на завод, а не ездить к ним. Как-то нужно было ехать в Италию, а я, старый дурак, накануне выпивши взялся танцевать ламбаду и так дрыгнул ногой, что подорвал мениск, правда, тут же его сам и вправил, хотя так и не понял, что случилось. Но на следующий день, в выходной, клеил в ванной комнате плитку, неудачно поставил ноги на подъем ванны и резко выпрямился, порвав мениск окончательно. Надо же, физкультурник я никакой, а травма спортивная! Свалился в больницу, даю Сереге Харсееву задание вызвать на завод представителей фирмы с текстом контракта и теми образцами, которые мы хотели ехать смотреть, а он посмеивается: «Ты что, мениск специально порвал, чтобы в Италию не ездить?»

(Над этой моей травмой вскоре все заводоуправление потешалось после того, как делавший мне операцию хирург, совсем без чувства юмора или наоборот, с его избытком, в больничном листе так и записал: «Разрыв мениска при танцевании ламбады», а я, не глянув сам, подписал и сдал этот больничный в бухгалтерию.)

Но все же о внедрении делократизации в управление Ермаковским заводом ферросплавов нужно немного рассказать.

Сначала были планы начать с какого-либо участка, тщательно защищая его работников от бюрократических неожиданностей. Наиболее подходящим смотрелись коллективы работников складов готовой продукции плавильных цехов, поскольку людей в них работало немного, а входящая и выходящая продукция четко фиксировалась. Но произошло уничтожение СССР, начала уничтожаться его экономика, включая и потребителей нашей продукции, соответственно мы резко уменьшили производство. И у меня появились факторы, которые влияли на зарплату работников без их вины, в связи с чем делократизация рабочих стала невозможной, поскольку проблематично воспитать хозяина, не давая ему зарабатывать и не давая делать ничего другого. В таких условиях можно было начисто дискредитировать идею, не получив ничего, кроме убытков.

Но одновременно исчезли все союзные министерства, автоматически появилась кое-какая свобода, в том числе и в области формирования зарплаты, и у меня появилась возможность ввести элемент делократизации в оплату труда ИТР завода, сделать, так сказать, небольшой шаг в нужную сторону, а делать его было необходимо.

С развалом СССР началась неразбериха в области оплаты труда, на многих предприятиях руководство начало назначать себе зарплаты «насколько наглости хватало», одновременно началась обвальная инфляция, посему и наш завод не мог не реагировать на обстановку. Но еще с СССР в этой области были проблемы, которые для нашего завода выглядели так.

Во-первых, существовало дурацкое положение, при котором оклад мастера с премией был ниже тарифной ставки бригадира с премиями. Должность мастера очень ответственная, и в идеале занимать её должен опытный бригадир, а как его на это соблазнишь, если он при этом теряет в зарплате? И молодые специалисты, соответственно, эту должность старались побыстрее проскочить, причем если они были не способны к руководящей работе, то порою уходили назад, в бригадиры.

Во-вторых, всегда были нескончаемые дрязги с выплатой специальных премий, то есть премий за экономию электроэнергии, сырья, за освоение новой техники и т. д. Эти деньги распределялись внутри цехов начальниками, и тут работал чисто житейский фактор: начальник из общей суммы сначала выделял премию работникам цеховой конторы, потом остаток отдавал распределить старшим мастерам, те — мастерам. А мы потом слушали ругань, что бригадир печи, благодаря труду которого эта премия и образовалась, получил меньшую сумму, чем секретарша начальника цеха. Часть этих премий делилась среди работников заводоуправления, и здесь тоже случалось что-то подобное.

И, наконец, у ИТР не было никакого чувства, что зарплата — это готовая продукция завода, это то, что сделали рабочие, зато повсеместно было убеждение, что зарплата — это то, что ты у начальника выпросишь, то есть сугубо бюрократический взгляд на получаемые деньги. А это убеждение ни работу рабочих не облегчало, ни жизнь начальства лучше не делало.

Не буду рассказывать, какие факторы я закладывал в то время в расчеты и чем руководствовался. В итоге получилось так.

У рабочих остались прежние тарифные ставки и прежние принципы премирования, поскольку все это было отработано и особых сомнений не вызывало. Поскольку из-за обесценивания рубля тарифные ставки непрерывно повышались пропорционально, то, по сути, мы оставили незыблемыми соотношение зарплат между разрядами и разными рабочими профессиями на заводе. А вот у ИТР было ликвидировано всё: должностные оклады, надбавки и все виды премирования. Теперь их зарплата, начиная с цеха, формировалась так.

Обычно у мастера в подчинении несколько бригад рабочих, руководимых бригадирами. Рассчитывалась средняя зарплата всех бригадиров этого мастера за месяц и умножалась на коэффициент 1,2 — это была зарплата мастера. Следующий уровень — старшие мастера и помощники начальника цеха (начальники служб). У каждого из них в подчинении было по нескольку мастеров, и их средняя зарплата, умноженная на 1,2, становилась зарплатой данного старшего мастера или начальника службы. Средняя зарплата всех старших мастеров цеха и начальников служб, умноженная на коэффициент 1,2, была зарплатой начальника цеха. После него зарплата в цехе шла вниз: заместитель начальника цеха получал 0,9 от того, что заработал начальник, экономист — 0,6, секретарь — 0,4 (точные числа я уже забыл, но где-то примерно так).

Если бы можно было провести делократизацию глубже, то в цехах все бы чувствовали свою зависимость от произведенной продукции, а так все ИТР чувствовали зависимость своей зарплаты от зарплаты рабочих — чем больше заработают рабочие, тем больше и все ИТР цеха. Но это тоже было неплохо.