Страница 26 из 35
В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.
Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.
В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.
Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе контроля деятельности хозяйствующего субъекта.
Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: «Пуш» и «Пулл».
«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг с другом.
Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортно-заготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия. Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.
В системе «Пулл» (другое, более распространенное название «точно – в – срок») определяющими в производстве являются запросы отдела сбыта, на основе которых определяется производственный график и как следствие график закупок.
Система «Точно – в – срок» включает в себя три компонента: управление «точно – в – срок», организация «точно – в – срок» и калькулирование «точно – в – срок». При этом все процессы снабжения, производства и продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не оказывающие значительного влияния на качество производимого товара.
Организация производства «точно – в – срок» может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по этому принципу организуется не только производственный процесс, но и все его составляющие.
Система управления «точно – в – срок» характеризуется: организацией бизнес-процессов, способствующих приближению совокупных затрат на обработку. Такой подход исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, а расходы, связанные с остальными процессами, рассматриваются как потери, которые необходимо минимизировать. Система «точно – в – срок» рассматривается в неразрывной связи с контролем качества, так как появление даже одной бракованной детали может иметь серьезные последствия для всего производства.
Еще одной особенностью данного подхода является ориентация на спрос покупателя. Д.К.Шим и Д.Г. Сигел[7] приводят в качестве примера действия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе «точно – в – срок» покупатель заказывает гамбургер, официант берет готовую порцию с прилавка, повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов, то есть «спрос ведет» через весь производственный процесс.
Калькулирование в системе «точно – в – срок» представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Попередельный учет применяется на предприятиях с массовым или крупносерийным производством. Для попередельного учета характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, а себестоимость единицы продукции исчисляется делением всех собранных по подразделению затрат на количество выпущенной продукции.
В системе «точно – в – срок» калькуляционные процессы производства базируются на принципе ликвидации избыточной информации: во-первых, ликвидируется учет операций, связанных с движением и наличием материалов на складах, во-вторых, ликвидируется учет операций по отпуску материалов в производство и выпуском готовой продукции и, в-третьих, не учитываются операции, связанные: с движением и наличием материалов на складах, затратами в процессе производства и выпуском готовой продукции.
Данные методы калькуляции могут применяться только вместе с производственной системой «точно – в – срок». Рассмотренный метод калькулирования является нетрадиционной учетной системой и относится к способам перспективного калькулирования. Перспективы ее применения в России (в отечественной экономической литературе она мало изучена, в основном она применяется на Западе и в Японии) связаны с возможностями продвижения организации производства и управления в соответствии с подходом «точно – в – срок».
Преимущества подхода к оперативному управлению «точно – в – срок» заключаются в: уменьшении уровня запасов и минимизации вложений в сырье и материалы, сокращении количества поставщиков, использовании долгосрочных контрактов с покупателями, повышении качества продукции, так как система позволяет находить причину брака сокращении затрат на внутреннее перемещение материалов, сокращении риска потерь качества материалов в процессе хранения, уменьшении затрат на хранение и устранении видов деятельности, не создающих добавленную стоимость..[8]
С позиции рассмотрения базы для сравнения показателей, контроль за исполнением бюджета подразделяется на: контроль с прямой связью и контроль с обратной связью.
Контроль с обратной связью предполагает сравнение бюджетных результатов с фактическими, контроль с прямой связью– сравнение желаемых результатов с бюджетными. Поскольку контроль с обратной связью предполагает знание фактических результатов, которые будут известны только по истечении определенного времени, он будет носить ретроспективный характер. Общий подход к применению данных контрольных процедур предполагает, что после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов, полученные результаты сравниваются с поставленными целями.
В книге О.Н. Волковой «Управленческий учет»,[9] автор приводит пример процедуры контроля с прямой и обратной связью.
В качестве одной из краткосрочных целей руководство компании «Арсенал» рассматривает снижение накладных коммерческих расходов на 20 % за следующие полгода. В процессе разработки бюджетов оказалось, что поставленную задачу можно решить двумя путями: снизить комиссионное вознаграждение коммерческим агентам с 5 до 2 % выручки либо отказаться от доставки заказов клиентам до магазина или офиса и перейти на выдачу заказов со складов самого «Арсенала». Первый вариант может привести к увольнениям наиболее активных агентов, второй – к потере большинства клиентов, что, безусловно, не соответствует стратегическим и тактическим целям компании. Таким образом, контроль с прямой связью на первом этапе выявил несоответствие разработанных бюджетов целям организации.
7
Шим Д.К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: Филинъ, 1996.
8
Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004.
9
Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2005.