Страница 11 из 20
В этой ситуации необходимо сбалансировано использовать несколько рычагов воздействия:
● административный (издание приказов, распоряжений и т. п.);
● информационно-разъяснительный (он же внутренний PR проекта), гораздо более трудозатратный, отнимающий много сил и энергию, но при этом жизненно необходимый и результативный.
Во многом от качества коммуникаций, построенных специалистами по персоналу с работниками компании, зависит дальнейший успех или же неуспех как Assessment Center, так и оценки в целом.
2.4. Внутренний PR Assessment Center
Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося ритма работы, системы взаимоотношений и привычек. Надо быть готовым и к каверзным вопросам, непониманию и даже к открытой агрессии.
Основная задача на данном этапе состоит в том, чтобы показать в наиболее выгодном свете преимущества от проведения Assessment Center и максимально красиво «упаковать» его недостатки. Для руководителей организации наилучшим аргументом является финансовая выгода, полученная в результате проведения Assessment Center – какова цена ошибки от принятия неверных кадровых решений и, естественно, такова как прямая, так и косвенная стоимость проведения ЦО. Для линейных менеджеров аргументом может быть как возможность перераспределения, в зависимости от результатов оценки, ФОТа (фонд оплаты труда), в пользу их подразделений, так и рост производительности труда работников. Для работников аргументом могут стать новые карьерные возможности.
В «ЦентрТелекоме», как в большой и разветвленной компании, внутренний PR оценочных мероприятий велся с самого образования отдела оценки персонала. Фактически самое его образование уже было использовано как PR-повод. В Генеральной дирекции компании была проведена серия мини-совещаний с руководителями всех уровней, посвященная задачам и перспективам системы оценки персонала компании. Позже, подобные совещания были проведены с линейными руководителями филиалов компании. Затем, с периодичностью раз в 2–3 месяца с руководителями центрального офиса проводились тренинги, обучающие различным аспектам системы оценки персонала: представление обратной связи подчиненным, проведение интервью по компетенциям и мн. др. Все это подготовило почву для проведения, одного из самых сложных, и можно сказать кульминационных оценочных мероприятий – Assessment Center.
3. Практические материалы для проведения Assеssment Center
В данном разделе приведены образцы практической части Assessment Center, проводимого в нашей компании. Эти материалы могут использоваться в новом Assessment Center как в неизменном виде, так и в адаптированном варианте под новые компетенции и содержание оцениваемой деятельности.
Итак, основой проведенного Assessment Center была модель, состоявшая из пяти компетенций (см. приложение 2).
Матрица упражнений выглядела следующим образом (табл. 15).
Упражнения между собой соединялись определенным сюжетом, что позволило наиболее полно вовлечь участников в процесс. Недостающая информация «добиралась» из интервью по компетенциям.
Далее приведен сценарий Assessment Center со всеми раздаточными материалами для участников, ведущего и наблюдателей.
3.1. Сценарий Assessment Center на примере телекоммуникационной компании
Сюжет (легенда)
Для участников Assessment Center был разработан сюжет, сильнее вовлекающий их в процесс и объединяющий между собой упражнения.
Ведущий: «Вы являетесь сотрудниками телекоммуникационной компании „НоваТел“, в этом году ваша компания отмечает 5-летний юбилей с момента ее основания. В связи с этим событием PR-служба компании (в нашем лице) помимо вручения сотрудникам памятных подарков и корпоративного празднования юбилея готовит 1-й выпуск полномасштабного корпоративного издания. Он будет включать в себя как интервью с руководителями „НоваТел“, профессиональные консультации сотрудников компании и курьезные случаи из их практики, обзор последних новостей на рынке связи и знакомство с новыми услугами, так и, конечно же, подробный рассказ о праздновании юбилейного мероприятия.
Все дальнейшие задания, которые вам предстоит выполнить, будут служить материалом для написания статей данного выпуска (также вместе с предоставлением участникам отчетов о прохождении Assessment Center, можно сделать небольшой отчет в виде макета заявленного корпоративного журнала с краткими комментариями и фотографиями, естественно соблюдая этические, психологические и деловые аспекты Assessment Center). Каждый внесет свой важный вклад в издание журнала.
Вариант последовательности проведения упражнений
1. Упражнение «Вакансии»
Ведущий: «В одной из первых рубрик в журнале „Наш персонал“ планируется освещение кадровых вопросов компании: ротации персонала, знакомства с новыми сотрудниками, оценки кадрового резерва и т. д. Сейчас предстоит выполнить упражнение, где вам как руководителям необходимо будет решить вопросы о наборе новых сотрудников, чьи имена, возможно, появятся в данной рубрике (табл. 16, 17)».
«Вы – Мария Ивановна, начальник отдела бухгалтерского учета, работаете в компании около 5 лет, почти с ее основания, а начинали с должности помощника бухгалтера. Недавно вышли замуж и в ближайшем времени планируете уйти в декретный отпуск и посвятить свое время семье. Вы хотели бы найти себе заместителя на период своего отсутствия. На данный момент Вы не можете никому из подчиненных доверить свои обязанности – многие недостаточно мотивированы, другие – слишком молоды. Также Вы предполагаете, что, несмотря на довольно нейтральные взаимоотношения в коллективе, многие бы с радостью заняли Ваше место, чего Вы опасаетесь по своим личным соображениям. Вы максимально заинтересованы ускорить процесс поиска нового работника, тем более что раньше не вставал вопрос о возможности введения дополнительной штатной единицы. Отношения с начальниками отдела у Вас дружественные, за исключением начальника отдела продаж, которого Вы считаете „выскочкой“; его чрезмерное внимание к своей персоне раздражает многих. Вы практически уверены, что он будет настаивать на необоснованном увеличении штата в своем отделе, поэтому Вы проголосуете против».
«Вы – Екатерина Владимировна, начальник отдела по работе с персоналом. В компании работаете уже 1,5 года, за это время успели нажить себе и врагов, и друзей. Особенно напряженные отношения – с начальником технического отдела Николаем Петровичем. Причиной конфликта послужила постоянная текучка технических специалистов отдела и поиск новых сотрудников, которым Вам зачастую приходится заниматься самой. Попытки разговора с Николаем Петровичем о проблеме и предложение смены политики руководства в отделе не увенчались успехом (Вы придерживаетесь диаметрально противоположных мнений на этот счет). Если встанет вопрос о найме специалистов в его отдел, Вы решили, что всеми силами будете препятствовать этому. На данный момент в Вашем отделе находятся 7 человек, в найме новых сотрудников острой необходимости нет, так как подчиненные успешно и качественно выполняют работу. С другой стороны, есть потребность повысить им зарплату, учитывая, что она давно не менялась. Зная предложения на сегодняшнем рынке труда, Вы осознаете, что в ближайшем времени просто можете лишиться половины своих сотрудников; искать новых на их место – нецелесообразно, поскольку потребует гораздо больше временных, моральных и финансовых затрат. Недавно Вы оказались невольным свидетелем разговора своих 4-х сотрудников, которые в ближайшем времени планируют искать новую работу. Вы намерены поднять зарплату 4-м сотрудникам».