Страница 46 из 56
На практике широко распространен мониторинг по следующим параметрам, которые применимы для всего персонала:
1) резкое снижение эффективности трудовой деятельности;
2) снижение коммуникационной активности персонала;
3) снижение инициативности персонала;
4) увеличение количества перекуров, чаепитий и других перерывов в трудовой деятельности;
5) резкое увеличение количество отпусков за собственный счет и больничных;
6) увеличение степени раздраженности персонала;
7) увеличение апатии персонала к трудовой деятельности;
9) увеличение текучки персонала.
Эти основные параметры, по которым можно проводить периодический мониторинг состояния персонала. При использовании вышеуказанных параметров следует иметь виду, что ни один из них не может однозначно определять наличие той или иной ПД. Их задача – стать сигналом к тому, что с психологическим здоровьем персонала что—то не так. Если Вы обнаружите, что для характеристики состояния персонала подходит более трех параметров, то можно бить тревогу – скорее всего у персонала в массовом варианте развиваются ПД. Не стоит обнадеживаться тем, что ПД не могут поразить большое количество персонала. Встречаются организации, в которых ПД единовременно было поражено более 50 % персонала. В первую очередь такая массовость касается «Синдрома белого воротничка». Все дело в том, что причиной развития синдрома являются, прежде всего, различного рода ошибки и сбои в системе управления. Например, отсутствие четких критериев оценки работы персонала ведет к развитию «Синдрома белого воротничка» у большинства специалистов, вот и получается, что ПД могут поражать большую часть персонала. То же самое профессиональное выгорание, в том числе может являться следствием отсутствия в организации налаженной системы карьерного роста – развития персонала. В действительности, персонал наиболее остро реагирует на различного рода сбои в работе организации. По этой причине вполне закономерно проведение периодической диагностики в различных направлениях. Так сказать раскручивание проблемы.
Один из вариантов состоит в том, что определяются те дисфункции, которые неизбежно ведут к формированию и развитию ПД, а дальше отслеживается степень их влияния на человеческие ресурсы. Другой вариант заключается в том, что проводится диагностика состояния персонала по определенным критериям как, например, эффективность трудовой деятельности, удовлетворенность профессиональной деятельностью, текучесть персонала. Если эти показатели значительно отклоняются от нормы, то проводится дополнительная диагностика на предмет определения конкретного вида ПД. После того, как определена видовая принадлежность ПД, выделяется причина ее развития. Эта причина может быть как организационного характера, то есть зависеть от организации, так и внеорганизационного характера. Минимизация или полное удаление организационной причины ПД находится в руках, менеджера по управлению персоналом или высшего топ—менеджмента компании. Причины же внеорганизационного характера уже не находятся в непосредственном поле деятельности организации, и, естественно, более сложны в локализации.
Несмотря на видовую принадлежность этих причин, их воздействие реально снижает качество основного организационного ресурса – человеческого, который, как известно достаточно дорог. После того, как выявляются реальные потери организации, становится понятна необходимость систематического мониторинга состояния профессионального здоровья персонала. Та же самая «текучка» персонала стала проблемой большинства компаний. Она приносит реальные финансовые потери, за счет, например, необходимости увеличения затрат на подбор, адаптацию, и прочие процедуры управления вновь набранным персоналом. Вместе с тем, одной из возможных причин повышения «текучки» персонала могут быть не какие—либо объективные факторы, а чаще всего различного рода ПД, например, тот же самый синдром белого воротничка или профессиональное выгорание.
Так, однажды при проведении кадрового консалтинга, мы столкнулись с интересной ситуацией: сотрудник, занимающий достаточно престижную должность и получающий приличное вознаграждение за свой труд – заявил: «Не хочу работать в этой организации». При более подробном изучении проблемы стало понятно, что реальной причиной его нежелания работать послужило элементарное «Профессиональное выгорание», находящееся в первой фазе своего жизненного цикла. Причиной развития «Профессионального выгорания» было отсутствие видимых результатов профессиональной деятельности, то есть результатов своего труда. Кстати, такое состояние нередко для офисного персонала и персонала занимающегося преимущественно интеллектуальным трудом. Такие заявления перспективных специалистов становятся прямым следствием ошибок в управлении – вышестоящее руководство не организовало работу таким образом, чтобы результаты труда могли быть легко ощутимы и понятны.
Из этого примера видно, что причины развития ПД находятся внутри организации, а, соответственно минимизация их воздействия входит в прямую компетенцию менеджмента компании. Опять же, как следует из практики, чаще всего массовое развитие ПД является прямым следствием сбоев нормального функционирования организации. И, естественно, что предотвращение выгорания человеческих ресурсов находится в прямой зависимости от четких и обоснованных действий организации. Цена вопроса тут достаточно велика, так как нетрудно просчитать убытки от «утечки» персонала, снижения эффективности трудовой деятельности и многих других негативных последствий развития ПД.
6.3. Изучить все! Экзистенциальные аспекты выгорания
Помните поговорку «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Именно в управлении персоналом нужно руководствоваться этой старой и простой мудростью. Необходимо не только думать над тем, что делаешь, но и помнить о том, что иногда отсутствие каких—либо действий может принести намного больше пользы. С позиции менеджера по управлению персоналом должен присутствовать определенный этический принцип «Не навредить».
Так, на практике присутствовал случай, когда при работе с ПД произошел достаточно неприятныйпример. После предоставления результатов по оценке персонала, генеральный директор потребовал у менеджера по управлению персоналом, предоставить список сотрудников, подверженных ПД. Примерно через неделю все они были уволены. Вот Вам и этика, результатом пренебрежения которой стало увольнение немалой части персонала. С одной стороны генеральный директор, не разобравшись в сути проблемы, действовал топорно, а с другой, менеджер по персоналу ни при каких обстоятельствах не должен был раскрывать информацию личного характера. Дело в том, что не только при работе с данными о ПД следует соблюдать предельную конфиденциальность. Помните, что «истина не на языке сказавшего, а в ушах услышавшего». Вас банально могут неправильно понять, что в потенциале может нанести существенный вред персоналу.
В любом случае нужно придерживаться принципа максимальной объективности. Представьте себе ситуацию, в которой Вы неверно диагностировали вид ПД. В этом случае лечение несуществующей ПД даст наименьший эффект и нисколько не поможет персоналу, а реально существующая ПД будет развиваться и проносить все больший вред. В результате Вами упущено время, израсходованы ресурсы, хотя объективная диагностика обошлась бы намного дешевле и заняла намного меньше времени. Все эти результаты говорят о том, чтобы необходимо сконцентрировать внимание именно на этапе диагностики персонала. Тут даже без привлечения специализированных тестовых методик можно добиться большого результата, используя, например, обычный опросник, состоящий из всевозможных вариантов вопросов, нацеленных на выявление ПД. Результаты грамотно составленного опросника могут стать мощным источником достоверной информации в отношении персонала всей организации. Но, не стоит делать анализ – обобщение результатов опроса «на глазок», что, кстати, часто делают менеджеры по персоналу, излишне полагаясь на свою квалификацию и профессионализм, и в итоге дают не совсем точные заключения. В любом случае стоит сделать сводную матрицу – обобщить результаты, в таблицах, графиках, схемах. Вы увидите насколько они отличаются от тех, которые были сделаны без детального изучения материалов.