Страница 43 из 56
ЧАСТЬ 2. Лечим персонал от «Синдрома белого воротничка» или «Профессионального выгорания»
Глава 6. Выгорание персонала, следующее за «Синдромом белого воротничка»
6.1. Риск велик! Основные факторы риска «Профессионального выгорания»
Профессиональные дисфункции по своей сути приводят к тому, что персонал без объективных причин начинает работать все менее и менее эффективно. В сфере управления персоналом существует ряд мифов относительно профессиональных дисфункций. Эти мифы используются как руководство к действию большинством руководителей российских компаний..
Миф № 1. Причем тут профессиональное выгорание – все это блажь.
Обычно в тени этого мифа находятся те управленцы, которые ориентированы на результат. Для них персонал не основной «стратегический ресурс», а «неизбежные издержки», которые нужно постоянно сокращать. Вот и получается, что издержки сокращаются, а вместе с ними и результаты работы персонала. Опять же, руководитель, не рассматривающий профессиональные психофизиологические дисфункции в качестве серьезной потенциальной угрозы существованию и развитию компании, попадает в замкнутый круг – вроде все исполняется, а реального результата нет. А когда начинается поиск истинной причины, профессиональные дисфункции отбрасываются в первую очередь.
Единственный способ преодоления этого мифа – изменение подхода к собственному персоналу, а, именно отход от учетно—контрольной функции в отношении управления человеческими ресурсами. Лишь при принципиальном изменении методологии управления персоналом, возможно проведение периодической диагностики сотрудников и выделение имеющихся профессиональных дисфункции
Миф № 2. Профессиональные психофизиологические дисфункции могут развиться только у персонала, проработавшего в компании больше двух лет.
Это один из тех мифов, который сформировался достаточно давно, и, как в испорченном телефоне не понятно кто, когда и что именно придумал в этом мифе первым. В среде психологов существует стойкая уверенность в том, что профессиональные дисфункции, возникают исключительно у персонала, который проработал в компании более двух лет. Но, не все так просто как кажется на первый взгляд. Профессиональные дисфункции сложны в диагностике. Поэтому очень просто пропустить первые две стадии развития ПД и узнать об имеющемся недуге лишь на третьей стадии. По факту, профессиональные дисфункции могут перейти в третью финальную стадию и за один месяц. Поэтому, причинами снижения результативности трудовой деятельности у персонала проработавшего менее двух лет могут быть не только профессиональные дисфункции, но и другие вполне объективные причины. Становится ясной необходимость проведения диагностики на предмет обнаружения профессиональных дисфункций и профилактики этого недуга, и у той части персонала, которая вновь принимается на работу, и у той, которая проработала в компании определенное время. Старожилы являются основной, но далеко не единственной группой риска.
Миф №.3 Лечение ПД слишком дорогое удовольствие – компания этого позволить себе не может.
Вряд ли кто—то поспорит с тем, что наилучшим способом решения многих проблем внутри коллектива, является помощь штатного психолога компании, который лично знаком со всеми сотрудниками и неусыпно следит за их психологическим здоровьем. На практике же, чаще всего по причине недостаточности финансовых ресурсов, выделить штатную единицу психолога не всегда представляется возможным. В действительности же это не совсем оправданно, так как влияние многих наиболее опасных причин возникновения и развития ПД вполне возможно снизить до минимума. Как говорится, все в руках руководства организации. С этим недугом на ранних стадиях справиться по силам и рядовому HR-менеджеру, которому вполне достаточно знать основные симптомы профессионального выгорания, а также факторы организационной среды, способствующие их развитию. Для диагностики ПД совсем не обязательно проводить какой—либо глобальной оценки персонала, достаточно просто отследить основные симптомы возможных недугов.
Миф № 4 Профессиональные дисфункции не нанесут серьезного урона деятельности организации.
Традиционно это подход руководителей «старого эшелона». Воспитанные в духе социализма, они не считают нужным заботиться о психологическом здоровье персонала, полагая, что проблемы в этой сфере не несут серьезного вреда результативности деятельности организации, ее процветанию. На практике причин развития ПД, зависящих от организации, достаточно много. По сути, именно от организации, а именно особенности ее функционирования, зависит подверженность человека стрессам и проблемам на работе. По этой причине профессиональное и психологическое здоровье персонала в руках, прежде всего самой организации. Основными факторами, стимулирующими развитие ПД, являются:
1) отсутствие четко определенных целей и задач работы организации;
2) отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач работы персонала;
3) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала;
4) нарушение коммуникационных связей между персоналом компании;
5) использование практики «Черной зарплаты»;
6) нарушение иерархической структуры организации;
7) неэффективная система мотивации.
В действительности список факторов, стимулирующих развитие профессиональных психофизиологических дисфункций намного шире. Связано это с тем, что организационная «среда» является основным источником развития ПД, и, следовательно, предотвращение «изнашивания» главного организационного ресурса – человеческого, в руках прежде всего самой организации. Естественно, далеко не все факторы можно исключить из организационной среды, но нужно стремиться к тому, чтобы минимизировать их воздействие на персонал. Существует два основных направления работы с этими факторами:
1) исключение;
2) минимизация, то есть управление ими в интересах организации при невозможности полного исключения.
Отсутствие четко определенных целей и задач работы организации
У каждой организации существуют определенные цели, которые изменяются в зависимости от состояния внутренней и внешней среды. В том случае, если цели компании адекватны состоянию внешней и внутренней среды и направлены на их постоянное развитие, то становится естественным, что и результативность всей деятельности компании будет максимальной. К сожалению, в российской практике менеджмента, такие случаи пока скорее исключение из правил. Чаще всего цели компании выстраиваются спонтанно и не являются результатом глубокого рыночного исследования. Понятно, что такая расстановка сил негативно влияет на эффективность деятельности организации. Представьте, в какие стрессовые условия попадает весь персонал компании, не имея четкого представления о том, ради чего они работают! Ситуация, когда отсутствуют проработанные и озвученные цели компании, действуют как главный демобилизатор. Представьте себе команду большого пассажирского лайнера, которая вдруг неожиданно понимает, что их капитан, покинул корабль и теперь воздушным судном некому управлять. В подобной ситуации пребывает и персонал организации, не имеющей четких целей ведения бизнеса.
Многие руководители пребывают в глубокой уверенности, что лишь высокая загруженность является причиной ухудшения внутреннего климата в коллективе. В действительности именно отсутствие четко обозначенных целей приводит к напряжению и, как следствие, активному развитию таких сложных ПД как профессиональное выгорание и синдром белого воротничка. Гнет отсутствия целейпрактически каждый хотя бы раз жизни испытал на себе – приходишь на работу и не знаешь, что ты будешь делать, ждешь время обеда, считаешь минуты до окончания рабочего дня. Знакомо? Виной всему далеко не персонал, а непосредственно начальник, который не смог донести до персонала значимость их пребывания на рабочем месте.