Джек Уэлч

Одновременно с этим Д. Уэлчем была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения», которая тоже была с блеском реализована. Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, «Дженерал электрик» одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть, покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме он-лайн. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования предложить не могут: они просто продают свой товар. Потребители же хотят иметь комплексные решения. «Дженерал электрик» расходует примерно тридцать миллионов долларов на исследования и разработки для развития ее бизнеса промышленных услуг. Д. Уэлч считает, что необходимо заниматься услугами в том или ином виде, чтобы выжить, для него предоставление услуг является возможностью по-новому определить и расширить рынки «Дженерал электрик». В 1996 году был запущен широкий совет компании, собравший вместе всех руководителей сервисного обслуживания. Проявившие себя, инициативные руководители были назначены ответственными за сферы предоставления услуг и их рост. «Дженерал электрик» также сделала некоторые приобретения, купив 88 сервисных компаний с 1997 года по 2000. Также были основаны несколько объединенных предприятий и стратегических объединений.

Для большинства производственных или сервисных компаний качество является первостепенной и основной заботой. Обще приемлемым стандартом является приблизительно 35000 дефектов на миллион изделий – то есть 97 раз из 100 всё идёт верно. Одной из примечательных инноваций, введенных Д. Уэлчем, была программа повышения качества под названием «Шесть Сигм», подразумевающая снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион изделий (качество услуг 99,9997 процентов). Разумеется, программа потребовала проведения соответствующего тренинга всех без исключения работников. В июне 1995 года было принято решение настойчиво стремиться к «Шести Сигмам». Был назначен постоянный глава «Шести Сигм» и организована академия тренинга, руководителям были даны инструкции снять лучших людей с уже существующих заданий и дать им двухгодичные проекты, по окончанию которых они стали бы асами в терминологии «Шести Сигм». К 1996 году в «Дженерал электрик» было уже 3000 проектов «Шести Сигм», и их количество возросло до 6000 в следующем году собрав 320 млн. долларов в продуктивных доходах. К 1999 году эти доходы выросли до 1.5 млрд. долларов. Оперативные границы «Дженерал электрик» выросли с 14,8 процентов в 1996 году, до 18,9 процентов в 2000, во многом благодаря «Шести Сигмам».

В конце 90-х Д. Уэлч заинтересовался Интернетом, увидев в нем возможность расширения бизнеса. Интернет был разделен на три части:

«Покупка» – ежегодно «Дженерал электрик» покупала товаров и услуг на 50 млрд. долларов. Перевод только лишь 5-10 процентов поставщикам из Интернета сэкономит внушительную сумму.

«Создание» – перевод различной документации, скопляющейся в процессе функционирования, в цифровой формат сэкономит большие средства.

«Продажа» – задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. Чтобы мобилизовать компанию, в «Дженерал электрик» создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес. com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. Со временем эти команды поняли, что есть масса потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес. com. „Дженерал электрик“ запустила собственные Интернет-бизнесы – включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами) и GECapital.com. Интернет-бизнес позволил компании расширить рынок и найти новых покупателей. Объем поставщиков „Дженерал электрик“ стал всемирным.

За пять лет «Дженерал электрик» удвоила объемы роста, которые и до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным Д. Уэлч называет новый настрой своей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений», в чем, по мнению Д. Уэлча, и состояла главная разница между «Дженерал электрик» и остальным деловым миром. «Бизнес – это простая вещь» – таков был лозунг Д. Уэлча. Чтобы преуспеть, необходимо производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления и внедрять как можно больше инноваций.

У Д. Уэлча были неудачи и в финансовом бизнесе, и в реализации продукции, но ясное видение будущего, реализация основополагающих механизмов ведения любого бизнеса (миссия – стратегия – реструктуризация – диверсификация – оптимальная организационная структура – внутренняя и внешняя конкурентоспособность) с опорой на открытую и ответственную политику работы с персоналом привели к стабильной и эффективной работе корпорации, лидера мирового бизнеса.

«Дженерал Электрик» входит в список 80 крупнейших транснациональных корпораций (из числа 100 крупнейших в мире транснациональных корпораций, согласно докладу ЮНКТАД «The World Investment Report 1996». New York and Geneva, 1996), инвестирующих свои капиталы в экономику России. «Дженерал Электрик» имеет заграничные активы свыше 34 млрд. долл., число персонала на заграничных предприятиях превышает 36 тыс. человек.

«Дженерал Электрик», наряду с другими компаниями, использовала следующий путь продвижения на российский рынок: массовый ввоз для продажи в России своей продукции, формирование у потребителей устойчивого представления о качестве товаров и торговой марке, создание инфраструктурных объектов для сбыта, послепродажного обслуживания и широкой рекламной кампании.

В 2001 году Д. Уэлч оставил свой пост руководителя «Дженерал Электрик» и ушел на пенсию. Когда у него спрашивают, что нужно, чтобы быть хорошим руководителем, Д. Уэлч отвечает, что какой-то универсальной формулы не существует, каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. Хороший президент компании должен, например, преподносить информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла; должен обеспечивать финансовый успех компании, чтобы у нее были финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать достойное положение в обществе. Д. Уэлч утверждает, что только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело. Талантливый президент думает сначала о людях, а потом уже о стратегических планах, и умеет назначать нужных людей на нужные места, задействовать умственные способности каждого работника. Также необходимо отдавать предпочтение высоким целям и дальним мишеням, а не легко достижимым, и использовать динамичную и отзывчивую бизнес стратегию, а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями. Д. Уэлч выделяет пять простых вопросов, которые оживили для него стратегическое мышление:

Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?

Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

Что для этого сделали вы?

Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?

Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?

Чтобы понять, что реально происходит, глава компании всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. Не стоит и недооценивать конкуренцию, необходимо всегда быть готовым к агрессивным ответным действиям. Настоящий лидер быстро принимает решения. Д. Уэлч признается, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. По его словам, работа никогда не покидала его, чтобы он ни делал, – это было то, что всегда вертелось у него в голове и полностью поглощало.