Страница 33 из 39
76. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя – это великодушный автократ.
Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.
Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.
77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие.
1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.
4. Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.
5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы.
1. Личная порядочность: – этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
– результативность – ориентация на конечный результат;
– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
– контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.
78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.
1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.
2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.
3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.