Страница 29 из 39
66. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
О готовности к изменениям свидетельствует:
1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;
2) принципы инновационности организации – ориентация на постоянное совершенствование, понимание естественности и непрерывности процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;
3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;
– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.
Движущими силами сотрудников к изменениям являются:
– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;
– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
Выделяют четыре уровня изменений:
1. Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.
2. Изменение в индивидуальных установках требует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.
3. Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами и требует положительного опыта нового поведения.
4. Изменение в групповом поведении требует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.
Этапы процесса подготовки и проведения изменений:
– подведение итогов и восхваление прошлого;
– обоснование изменений;
– создание преемственности между прошлым и будущим.
Обязанности менеджера:
– выделить авторитетных лидеров;
– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;
– сформировать экспертную группу;
– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;
– представить проект сотрудникам организации.
Кадровая служба должна:
– привлекать внимание к необходимости изменений;
– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;
– распространять информацию о проводящихся изменениях;
– учитывать особенности персонала и его личностные характеристики;
– учитывать продуктивные возражения и адаптировать программу изменений.
Следует учитывать индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация – люди принимают предложенные изменения; усвоение – люди переводят общие цели и принципы изменений в личные цели; апробация – человек проверяет изменения на собственном опыте и формирует отношение к изменениям.
67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Основными задачами кадровой службы по управлению персоналом на этапе формирования организации являются:
1. Подготовка организационного проекта:
– проектирование организационной структуры;
– расчет потребности в персонале;
– анализ кадровой ситуации в регионе;
– разработка систем оплаты и стимулирования труда.
2. Формирование кадрового состава:
– анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
– определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить отбор.
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
– формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
– формирование самой кадровой службы;
– разработка системы отбора, хранения и использования кадровой информации.
Методами формирования кадрового состава организации являются следующие методы проектирования организационной структуры: аналитический, технологический, организационно-культурный и «прототипический».
Выделяются следующие типы организационной структуры предприятия: линейная является строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием; функциональная строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей; кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого.
На процесс проектирования организации влияют четыре группы факторов:
– внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
– технология работ и тип совместной деятельности;
– особенности персонала и корпоративной культуры;
– прототипы и уже существующие, эффективные организационные структуры аналогичных организаций. Этапы проектирования организации.
1. Определяются цели и результаты деятельности.
2. Определяются связи с внешней средой.
3. Разделяются процессы.
4. Группируются функции.
5. Определяются внутренние связи.
6. Определяется масштаб управляемости и контроля.
7. Определяются иерархии организации и ее звенности.
8. Распределяются права и ответственность.
9. Определяются уровни централизации / децентрализации.
10. Выбирается стратегический принцип функционирования.
Кадровое планирование определяет потребность в работниках определенной квалификации, методы привлечения и оптимизации персонала, пути роста эффективности использования и развития персонала, определяет затраты этих мероприятий.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала и его качественных параметров. Задача кадровой службы состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней задачам. Оценка кандидатов при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
При формировании организации важное место отводится адаптации человека к новой организационной среде.
68. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ПЕРИОД ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
На стадии интенсивного роста для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, организовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, управления новыми и оптимизация старых связей.
На этой стадии наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Рост организации также ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления.
При этом наиболее существенной является проблема размывания корпоративной культуры. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.
В рамках процесса внешней адаптации (определения организацией своего места) выделяют следующие параметры:
– цель организации и ее место в социальной среде определяет миссия организации – представление о том, для чего организация создается;