Страница 6 из 11
— Кто-нибудь может мне сказать, почему он или она выбрали этот курс? — обращаюсь я к аудитории.
Никто не отвечает. Похоже, я переусердствовал.
— Когда я был студентом, — говорю я, — я выбирал курсы преподавателей, известных тем, что они не задавали много домашнего задания. Я к таким, боюсь, не отношусь.
Это немного помогает, но не очень.
— Послушайте, — продолжаю я, — мы все знаем, что вы здесь потому, что вам нужна степень МВА. Вы хотите получить бумагу, которая поможет вам подняться по организационной лестнице. Но я надеюсь, что вы хотите чего-то большего. Что вы хотите получить ноу-хау, которое поможет вам в вашей работе.
Они кивают.
— Вам придется выбирать из двух вариантов. Первый: я буду стоять за кафедрой и весь семестр читать лекции. Я могу потрясти ваше воображение различными методиками оптимизаций и провести вас через всевозможные сверхсложные эвристические алгоритмы. Это будет сложно для понимания, еще сложнее для использования и — это я вам гарантирую — ни на йоту вам не поможет. Или мы можем объединить наши головы и, используя ваш опыт и ноу-хау, существующее в учебниках и статьях, попробовать выяснить, как лучше управлять проектами. Что вы выбираете?
Не очень-то большой выбор, а?
На заднем ряду поднимается рука, это Марк:
— Так что я должен ожидать от этого курса? Отличный вопрос. Отличный парень.
— Марк, вы сказали, что у вас проблемы с проектом. Я думаю, что этот курс должен дать вам больше возможностей справиться с этими проблемами.
— Годится, — говорит он.
Повернувшись к классу, я начинаю:
— Давайте будем исходить из того, что я имею хорошее знание ноу-хау из книг и статей. Теперь нам надо выяснить, какой опыт вы имеете в управлении проектами. Кто-нибудь, кроме Марка, занимается проектами вплотную?
Худой рыжий парень в третьем ряду понимает руку.
— Меня зовут Тед. Я работаю в строительной компании. Абсолютно все, что мы строим, — это проекты.
— Как давно вы там работаете? — спрашиваю я.
— Шесть лет.
— Отлично. Кто-нибудь еще?
К моему удивлению, руку больше никто не поднимает. Меня выручает светловолосая женщина, сидящая в первом ряду.
— Вы не могли бы уточнить, что вы подразумеваете под словом «проект»?
Я быстро пробегаю в уме по четырем определениям проекта, которые я нашел в учебниках. Но они кажутся слишком напыщенными. Как можно соотнести себя с определением, гласящим: «Ряд действий, направленных на достижение специфической цели, и имеющих четко определенное начало, середину и конец». Если я хочу сделать этот курс практическим и соотнести его с их реальными ситуациями, мне лучше не цитировать эти сверхупрощенные или сверхусложненные определения. Вместо определения я решаю дать описание:
— Вам приходится по работе сталкиваться с инициативой такой сложности, что для того, чтобы с ней справиться, составляются специальные диаграммы того, что нужно сделать?
— Я не понимаю, — отвечает она.
— Диаграммы, состоящие из блоков, представляющих различные элементы того, что должно быть сделано для выполнения задачи. Эта диаграмма показывает, какие элементы делаются параллельно, а какие последовательно. Или это могут быть временные графики, показывающие, когда каждый элемент должен начаться и закончиться. Если вы сталкивались с ситуациями, где использовались такие графики, вы сталкивались с проектом.
— Понятно, — говорит она.
— Вы работаете с проектами? — спрашиваю я ее.
— Если исходить из вашего определения, то да, — отвечает она. — Я бренд-менеджер. Мы строим такие графики перед тем, как запускать новый продукт.
— Как вас зовут?
— Рут Эмерсон.
Аудитории ее пример, очевидно, помогает, так как вскоре выясняется, что почти каждый так или иначе работает с проектами. Некоторые работают практически в чисто проектной среде, как, например, Марк в инжиниринговых разработках, рыжеволосый Тед в строительстве, или Чарли, парень в гавайской рубашке, в компьютерном программировании.
Остальные различным образом взаимодействуют с проектами или даже ведут их. Например, Рут — в маркетинге, Фред — бухгалтер, сделавший аудит нескольких проектов, и Брайен, занимающийся расширением завода. Хорошо, что за счет этого мы охватываем широкий спектр различных проектных сред. Но в то же время это опасно. Если мне не удастся направить работу таким образом, чтобы они сфокусировались на общих чертах, присущих всем проектам, мы будем до бесконечности блуждать по всей карте и ни к чему не придем.
Поэтому я не расспрашиваю об их проектах. Вместо этого я интересуюсь:
— Что вы знаете о туннеле под проливом? Первым отзывается рыжеволосый Тед:
— Вы имеете в виду туннель между Англией и Францией?
Я киваю, и он продолжает:
— Я читал, они здорово вылетели из бюджета.
— Порядка нескольких миллиардов, — уточняет Фред, наш бухгалтер.
— Проблема была настолько серьезной, — продолжает Тед, — что какое-то время они даже подумывали, не урезать ли изначальный амбициозный дизайн.
— Что-нибудь еще? — обращаюсь я к классу, приглашая принять участие в обсуждении.
Мяч подхватывает Рут:
— Я смотрела по телевизору грандиозную церемонию открытия туннеля. Его открывала сама королева. Они открыли его с опозданием на несколько месяцев и все еще не были готовы пускать поезда.
— Это классический пример проекта, законченного с опозданием и превышением бюджета, — подвожу итог я.
Я привожу им еще один яркий пример: плавучие платформы с нефтяными вышками в Северном море. Это огромные заводы, построенные на высоте 300 метров над уровнем дна одного из самых штормовых океанов в мире. С каждой платформы бурится не одна, а много нефтяных скважин. Они бурятся под углом до 57 градусов для добычи нефти с глубины до трех километров. До перекачки по трубопроводу на берег нефть проходит очистку от песка. Неудивительно, что инвестиции в каждый из таких огромных проектов составляют около четырех миллиардов. Можно предположить, что после установки нескольких таких крошек они точно знают, как успешно делать такие проекты. Отнюдь. Говорят, они тщательно рассчитывают проект, потом умножают его на четыре и молятся. Правда, молитвы не помогают. В начале девяностых глава Норвежской нефтяной компании Статойл был вынужден уйти в отставку из-за колоссальных бюджетных превышений в одном из таких проектов.
Повернувшись к Марку, я полушутя добавляю:
— Как видите, не вы одни опаздываете по срокам. По крайней мере, вы хотя бы не вылетите из бюджета.
— Вылечу, — заявляет он и поясняет. — Прежний управляющий проектом, тот, кто так неосторожно надавал обещаний, теперь мой босс. Поскольку он хочет сохранить лицо, он заставил меня взять дополнительно людей и дорогих субподрядчиков. Мы определенно вылетим из бюджета, вопрос только — насколько?
— Это другой вопрос, — соглашаюсь я. — И на кого ляжет вина?
— Конечно, не на него. Зная моего босса, определенно можно сказать, что вину свалят на меня.
— И что вы собираетесь делать? — с сочувствием спрашивает Чарли, менеджер программистской фирмы.
— Да ничего, — заявляет Марк. — В инжиниринге каждый проект превышает бюджет и опаздывает по срокам. Кроме того, всегда есть возможности маневра. Когда станет совсем туго, урежем изначальные спецификации проекта.
Чтобы подчеркнуть важность того, что Марк только что сказал, я спрашиваю:
— И часто вы это делаете?
— Чаще, чем хотим это признать, — отвечает он.
— Еще кому-нибудь приходилось сталкиваться с проектом, в котором из-за превышения бюджета и опоздания по срокам в качестве компромисса были урезаны изначальные спецификации?
— Не знаю, можно ли назвать это урезанием изначальных спецификаций, — подключается к разговору Брайен, — но когда мы въехали в новое офисное здание, которое было сдано всего на четыре месяца позже срока, там не было мебели и система кондиционирования еще не работала.
До того, как я успеваю прокомментировать, Чарли уверенно заявляет: