Мозг Фирмы

"УБИТ АЛЬЕНДЕ".

Глава 20. Раздел 1.  

Перспектива

Пережив все, изложенное в предыдущих четырех частях этой книги, и несколько отодвинув в сторону мрачные тени последующих событий, включая тяжелейшие страдания многих известных мне людей, я хотел бы теперь, насколько удастся, повернуться лицом к позитивным заключениям. Только обобщая все, чему мы научились в границах приобретенного опыта, можно сформулировать некий проспект будущей работы.

Моя задача длительное время сводилась к переоценке большого числа впечатлений и фактов, пустых и содержательных заключений и убеждений, на которые должно опираться определение перспективы. Каждый из моих коллег по прошлой работе, видимо, по-разному расставляет акценты над всем тем, чему он лично научился. Как представляется, так происходит потому, что каждый из нас ограничен разными рамками рассмотрения проблемы к рамки эти тоже меняются со временем. Проблема относилась к странам Третьего мира.

Это был новый вид марксизма. Это было использование старых методов для реализации последних достижений науки. И это было революцией в управлении. Именно так, но тут было еще многое: ко всему этому имела отношение кибернетика жизнеспособных систем и ни одно из мероприятий, осуществляемых нами, не было центральным, и вряд ли нечто подобное можно будет предпринять где-нибудь еще...

Где еще? По приглашениям приходилось мне бывать во многих странах для обсуждения на высоких правительственных уровнях использование кибернетики в системе управления. У каждого правительства свои проблемы, как и у фирм, которые меня приглашали. Постепенно я понял то общее, что есть у всех; им оказалось признание неблагополучия в ведении дел — признание того, что все известныеим средства управления давно испытаны и не оправдались, что нужно искать радикально новый подход к их решению. Сейчас хорошо дела не идут нигде, в любых институтах, но этот факт далеко не везде признается, и поэтому многие руководители и министры искренне верят, что более настойчивое использование устаревших неэффективных мер в конце концов все же приведет к успеху. Поэтому, если говорить, основываясь на науке управления, мир разделяется на две части по степени понимания надвигающегося кризиса. Таковы общие условия моего вовлечения в решение этой проблемы, и этого вполне достаточно, чтобы начать раздумывать о том, как двинуться повсеместно вперед.

За показатель кризиса принимается сегодня ожидаемая потеря управления, другими словами, крах кибернетического механизма работы всех институтов. Такое утверждение не означает неспособность предложить решения; оно означает, что институты стали неуправляемыми. Можно, конечно, вспомнить, как во время второй мировой войны в Великобритании ширилось исследование операций как многодисциплинарная наука для решения плохо сформулированных проблем с неизвестными путямиих решений. Это была крайне радикальная атака на проблемы, которыми генералы, склонившись над запыленными столами в перерывах между военными действиями, надеялись управлять, но их надежды быстро рассеивались на земле, в воздухе и на море, как только начинались бои. Именно тогда кризис был признан, радикальные переоценки можно было бы сделать и, что более важно, предлагаемые новые решения можно было проверять (и они обычно оправдывались). В современной Великобритании кризис стал общепризнанным понятием, как и исследование операций. Переоценки проводятся уставшими людьми, на которых можно полагаться, как на тех, кто не предложит новых идей... Короче говоря, положение дел стало действительно серьезным.

Возвращаясь теперь к теме предчувствия кризиса как ожидаемого кибернетического срыва, хотелось бы подчеркнуть, что первым и важнейшим уроком чилийского опыта, очевидного для меня, является требование "ДЕЙСТВУЙ БЫСТРО!". Во всяком случае, мы так и поступали и могли так поступать, поскольку угрозы нависали над страной и были реальны. Усвоив этот урок, я поспешил предложить суть моих рекомендаций четырем другим странам, но в каждом случае надвигающийся на них кризис взрывался раньше, чем можно было приступить к работе. Тем временем сохраняют ценность обе гипотезы относительно надвигающегося повсеместно кризиса и стратегия быстрых действий. (Я не называю страны, поскольку не стремлюсь к упоминанию моего имени в их истории и поскольку прогресс еще возможен.)

Скорость реализации решений, с которой мы выступаем в защиту кибернетики в системах управления, в равной мере касается ученых-кибернетиков и бюрократов. Никто, как представляется, не получил высшей научной степени "доктор философии" за сглаживание острых углов и рекомендацию плохо доказанных решений. Но, как я упорно доказывал ранее и пытаюсь доказывать вновь, если большинство проблем управляющего должны быть решены к среде, то таков характер его положения и с этим обязан считаться ученый-управленец» иначе он никуда не годится. Возможно, такому ученому установившейся стиль будет стоить потери престижа, проведения научной работы, но фактически ничего лучшего ему не остается, кроме того, чтобы сказать: "Возможно, достоверность моего совета ниже, чем я бы хотел, но я сделал все, что мне позволили собранные данные и их анализ в столь короткий срок". Именно в силу этих обстоятельств весьма важно быть всесторонне вооруженным и заранее овладевать своим оружием. Именно по этой причине публикуются фундаментальные открытия и ценятся эксперименты в любой области их проведения; здесь приходит на ум сравнение со скоростью действий хирурга. Что касается бюрократа, то ему серьезно угрожает любая переоценкаим ситуации, и особенно радикальная, но больше всего ему угрожает быстрое решение вопроса. Бюрократическая система по самой своей природе не может поддерживать быстрых действий, в этом главная сила ее положения, ее деятельности, поскольку тактика проволочки истощает энергию реформы. На том же основании бюрократы не могут быстро остановить стремительные действия, если они достаточно определились. Срочные меры срабатывают в кризисной ситуации, когда ничто другое не поможет, но они трудно осуществимы. Насколько я теперь понимаю, ошибки в нашей работе в Чили, по-видимому, связаны с границами кризиса в стране. Все мы знали, каковы наиболее характерные черты чилийского кризиса, и пытались с ними считаться. Но особенности кризиса доводились до нашего сведения как нечто дополнительное — "произошло то-то", "здесь мы рискуем", "это касается только..." определенного места или времени.

По всем этим причинам я пытался очертить границы применимости кибернетики управления так, чтобы они охватывали причины действия кризисного механизма. Такие границы можно описать. И если следующий раздел главы и множество страниц, посвященных изложению этой темы, покажутся мрачноватым предисловием к Перспективе, как названа эта глава, то, значит, пришло время реально взглянуть на мир, в котором мы живем.

Кибернетика кризиса

Если кибернетика — наука об эффективной организации, то тогда такая наука должна использоваться для разработки моделей организаций, соответствующих быстро меняющемуся обществу и его столь же быстро меняющимся институтам, из числа которых фирма была избрана нами примером для этой книги. В предыдущих четырех главах модель жизнеспособной системы рассматривалась применительно к разным уровням всевозможных организаций и даже к уровню целого государства. Те, кто утверждает, а такие есть, о неправомерности использования одной и той же структурной модели и одинаковых информационных критериев при таком разнообразии их использования, не согласны с тем (возможно, из-за непонимания), что вся теория кибернетики жизнеспособных систем основана на теории рекурсивности, которая обозначила особый набор структурных инвариантов во всех таких системах. Даже на цитологическом уровне, например, вполне удобно обсуждать то, что происходит в каждой отдельно взятой клетке, пользуясь языком и логикой, развиваемыми в данной книге.