Сэм Уолтон

Второй универсальный магазин С. Уолтона распахнул двери для посетителей 30 октября 1952 года, в 1953 году – еще один. Его магазины росли как грибы после дождя, вместе с ними увеличивались продажи, а, следовательно, и прибыль. Договариваться о низкой цене с поставщиками, самому доставлять товар без посредников (какая экономия!), реализовывать по низкой цене и зарабатывать на обороте – вот и вся тайна. В 1957 году Сэм Уолтон купил самолет, чтобы бывать во всех своих магазинах.

Другим плодотворным изобретением стала идея открывать супермаркеты на окраинах, в спальных районах. Здесь начинать было легче по нескольким причинам. Цены на недвижимость всегда ниже. Земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под них, были дешевле, чем в центре городов, особенно крупных. К тому же конкуренция тут слабее и покупатели не такие требовательные.

Он лелеял мечту о торговом центре, и, несмотря на то, что первый блин оказался комом, Сэм не сдался. Почувствовав свою силу и уверенность, С. Уолтон начинает реализацию многопланового и долговременного проекта по развитию своей торговли. В августе 1962 года на окраине города Роджерса (в штате Арканзас) С. Уолтон открыл супермаркет под названием «Waltons Five &; Dime». Его управление он доверил своему брату Баду. Так было положено начало гигантской торговой империи.

Таким образом, в 1962 году появился Waltons Family Center – прообраз торговых центров будущего. Дело пошло в гору, в том же году центр расширили на 20 тысяч квадратных метров, а прибыль превысила доход всех магазинов Уолтона вместе взятых. Вслед за первым торговым центром поднялся второй, а затем еще два, и в результате к 1970 году было открыто более двадцати магазинов – центров Wal-Mart в самых захолустных уголках США. Строили огромные распределительные базы, покупали новые грузовики для перевозки товаров. Сэм Уолтон был постоянно озабочен тем, как лучше, быстрее и дешевле всех не продать, а обслужить своих покупателей. И клиенты отвечали ему тем же – популярность Wal-Mart неизменно росла. Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм остается верным выбранной стратегии, и она его не подводила. Он сам ездил закупать товар, и не боялся рисковать и терять, поскольку был уверен, что добьется успеха.

Это был несомненный успех. Уолтон доказал себе и всему миру, что даже в маленьких городах можно иметь прибыль от больших магазинов! И еще: он давно уже знал, что будущее за снижением цен. Но все же причина его триумфа не только в этом. Уолтон не понимал коллег по бизнесу, кичившихся своим богатством. Он говорил, что «...если вас слишком увлекла красивая жизнь, то для вас, вероятно, наступило время заняться чем-то иным просто потому, что вы теряете контакт с покупателем и перестаете концентрировать внимание на обслуживании клиента, что является вашей прямой обязанностью». Искать экономию везде – принцип розничной торговли по доступным ценам! Даже руководящие работники торговой сети Wal-Mart никогда не шикуют. Появляются они как бы внезапно, и каждый служащий знает, что в любой момент за ним может наблюдать руководитель.

С. Уолтон даже в гипермаркетах ухитрился создать, несмотря на жесткий контроль, уютную атмосферу семьи, работающей в небольшой лавочке. Он как-то сказал, что «если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они в свою очередь точно так же будут заботиться о клиентах». Золотые правила С. Уолтона, касающиеся сотрудников, гласят: «Делитесь прибылями с сотрудниками. Стимулируйте их. Делитесь с ними любой доступной информацией. Высоко цените все, что сотрудники делают ради вашего бизнеса. Прислушивайтесь к тем, кто работает в компании». Остальные правила таковы: быть преданным своему делу, отмечать свои успехи, опережать желания клиентов, следить за расходами больше, чем за своими конкурентами, плыть против течения. Эти правила можно назвать постулатами успешного бизнеса.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам, что есть один босс – покупатель, он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте. Если продавцы видят покупателя на расстоянии десяти футов, то должны первыми подойти к ним, посмотреть в глаза и с милой улыбкой спросить: «Чем я могу вам помочь?»

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал свои десять универсальных заповедей успеха.

Будьте преданны бизнесу.

Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

Мотивируйте партнеров.

Обсуждайте с партнерами проблемы.

Цените то, что делают партнеры.

Празднуйте успех.

Выслушивайте каждого партнера.

Предвосхищайте ожидания клиентов.

Контролируйте расходы.

Плывите над течением.

Для С. Уолтона эти заповеди проверены и выстраданы богатой практикой. Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). «Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», – говорил он.

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

Руководители компаний лидерского типа, в отличие от коллег из авторитарных организаций, чувствуют себя ответственными перед своими сотрудниками и перед обществом. Поэтому они стараются быть справедливыми и внимательными по отношению к сотрудникам. Но даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны. По представлению большинства людей, увольнение – самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место. Сэм Уолтон пришел к выводу, что компаниям, которые не хотят отдаляться от своих сотрудников, необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной компании, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты, но в любом случае это лучше копирования чужого опыта. И тем не менее ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, им будет гарантирована занятость (нельзя даже допускать, чтобы у людей появилась мысль о таких гарантиях). В любую минуту может случиться что—то непредвиденное. Например, устареют существующие продукты и процессы, а с развитием технологий это происходит все быстрее. На вашу территорию вторгнутся конкуренты из соседних областей или даже захватят контроль над вашей компанией. Или конкурент разработает новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или экономическая депрессия. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы выжила компания.