Марк Дюрст

Кризис 1998 года не смог изменить деловой хватки Philip Morris. Компания не остановила ни единого своего проекта в России. Продолжала модернизироваться фабрика в Краснодаре, строилась фабрика «Филип Моррис Ижора», развивалась региональная сеть представительств компании. Марк Дюрст, управляющий директор представительства компании в России, возглавил Philip Morris в России в самый разгар кризиса.

Глава российского отделения компании был назначен на своей пост 1 июля 1998 года, за месяц до августовского кризиса, после которого доля компании на российском рынке сократилась с 30 до 18 %. Он не знал людей, не знал наших дистрибьюторов, не очень хорошо был знаком с российским рынком. Разразился кризис. Как отмечал в последствии М. Дюрст, компания медленно реагировала, в частности, достаточно медленно корректировала свои цены, и, в общем-то, существенно пострадала. Он был вынужден многое выстраивать фактически заново – и успешно это сделал. Как компания, Philip Morris установила конструктивные отношения на разных уровнях в правительстве и в других властных структурах, как на федеральном уровне, так и в регионах. М. Дюрст отмечает, что в целом команда хорошо работает сообща, но если говорить о будущем, он бы приветствовал более широкие консультации, более интенсивные дискуссии, и не только в части нашего бизнеса, а бизнеса в целом.

После кризиса выявились очень четкие тенденции, потому что в экономике и на рынке был спад. С тех пор ситуация улучшилась, и параллельно изменился потребительский спрос. Учитывая эти годы, компания более успешно стала делать прогнозы на будущее. Во всяком случае, как отмечает М. Дюрст, на сегодняшний день компания очень хорошо представляет разницу между Москвой и еще несколькими большими городами, которые она называем группой А, и остальной частью страны. Компания лучше стала понимать разницу между потребителями-женщинами и потребителями-мужчинами, и все это позволяет сегодня действовать активнее, т. е. работать над изменениями в будущем.

За последующие шесть лет после кризиса доля компании на российском рынке только росла. С того момента под руководством М. Дюрста корпорация запустила фабрику в Ленинградской области, переоснастила предприятие в Краснодаре и увеличила свою долю с 15,6 % в 1999 году до 26 %. Совокупные инвестиции табачного гиганта в свой российский бизнес превысили $580 млн., а общее число сотрудников перевалило за 3000 человек.

За 10 лет работы в России компания «Филип Моррис», возглавляемая М. Дюрстом осуществила инвестиции в два крупных производственных объекта. В Краснодаре приобрела и произвела глобальную реконструкцию табачной фабрики ОАО «Краснодартабакпром» (с 2000 года – ОАО “Филип Моррис Кубань”). В Ленинградской области – построила фабрику «Филип Моррис Ижора» – крупнейший производственный комплекс «Филип Моррис Интернэшнл» в Восточной Европе. Принятые к исполнению инвестиции компании в эти предприятия превышают $500 миллионов. Обе эти фабрики обладают достаточными мощностями для увеличения объемов производства.

В 2002 г. в России впервые наблюдалось перепроизводство сигарет. По данным ассоциации «Грандтабак», ежегодный объем табачного рынка страны – 300 млрд сигарет, а российские табачные предприятия произвели почти 390 млрд сигарет.

М. Дюрст утверждает, что благотворительная деятельность компании является неотъемлемой частью ее политики. География примеров этой деятельности включает в себя Южную и Центральную Россию, Урал и Сибирь. Как и в большинстве российских регионов, с момента открытия филиалов начинается и активная деятельность в сфере благотворительности. В компании достаточно активно проводятся социальные программы табачной компании, среди которых – подписка лучших студентов экономических факультетов нескольких российских вузов на деловую газету «Ведомости» в Москве, Питере и Новосибирске, оказание помощи ветеранам и малоимущим. Кстати, компания «Филип Моррис Интернэшнл» поддерживает российский закон об ограничении курения. Больше того, если кто-то всерьез обеспокоен собственным здоровьем, специалисты компании советуют бросить курить.

Компания осуществляет программы социальной помощи малоимущим слоям. Особое внимание компания уделяет социальной адаптации детей (в том числе безнадзорных), попавших в трудные жизненные ситуации. Так, компания поддерживаем Иркутский областной центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей. Одним из приоритетов благотворительной деятельности является реализация программ, направленных на поддержку образования. В этом году благодаря нашим усилиям все преподаватели истории и обществоведения средних школ 6 городов России, включая Владивосток, получили подписку на старейшее российское издание – газету “Известия”. Мы искренне надеемся, что наш скромный вклад поможет сделать образовательный процесс еще более увлекательным.

По словам М. Дюрста компания делает все от неё зависящее, чтобы программы по борьбе с подростковым курением приносили ощутимые результаты. Сегодня в России такие программы осуществляются по трем основным направлениям: предотвращение доступа несовершеннолетних к сигаретам в рознице, информационная и образовательная программы. Аудитория программы по предотвращению продажи табачных изделий несовершеннолетним – розничные продавцы, а цель состоит в том, чтобы создать условия, при которых продажа сигарет несовершеннолетним будет прекращена. Программа предусматривает размещение в магазинах, торговых павильонах и киосках материалов, информирующих покупателей о том, что здесь не продают сигареты несовершеннолетним на основании Закона РФ “Об ограничении курения табака”. «Филип Морис» начала такую программу в 1999 году в Москве и Краснодаре. Спустя три года она была продолжена в 114 городах России и охватила уже 52 тысяч торговых точек. Сейчас количество городов, в которых проводится эта программа, увеличилось до 700, а торговых точек – на 50 тысяч.

Еще одно направление борьбы с курением среди несовершеннолетних – образовательная программа “Мой выбор”, созданная при поддержке табачных компаний группой экспертов Общественного совета по проблемам подросткового курения. Цель этого школьного курса – научить подростков принимать осознанные решения по многим жизненно важным вопросам, в том числе и в отношении курения, наркотиков, алкоголя, а также убедить подростков не курить. Эта программа разработана специалистами-психологами, педагогами и одобрена министерством образования. Что касается информационных программ, то их целью является формирование у молодого поколения свободного от курения образа жизни. Телевизионные ролики, которые транслируются на ведущих федеральных и региональных каналах, были созданы с непосредственным участием подростков.

За время работы в компании Марк Дюрст стал мыслить более позитивно, научился получать удовольствие от жизни, а не жаловаться на проблемы, стал больше ценить дом и семью. На вопрос, как корпоративные ценности Philip Morris повлияли на его личные, он отвечает коротко: «Скорее они совпали».

Высшее руководство Philip Morris точно угадало слабость М. Дюрста: чтобы поддерживать его интерес к работе, ему давали все новые и новые участки для реализации амбиций. Типичный путь для менеджеров транснациональных корпораций.

Специалисты по кадрам, характеризуя подобных «зубров», отмечают их эффективность в кризисных ситуациях и незаменимость, когда компания открывает новый рынок сбыта своей продукции. За долгие годы работы в одной организации они становятся носителями ее корпоративных ценностей, философии и культуры. Со временем такие менеджеры приживаются как некий «орган» в теле организации, и их, как правило, не увольняют – ведь они несут в себе опыт нескольких поколений».

М. Дюрст подчеркивает, что в Philip Morris берегут «стариков» и поощряют их работать дальше: «У нас не отдают предпочтение молодым сотрудникам или старожилам. Команда, где в правильной пропорции работают и те и другие, приносит компании огромную пользу». Однако, несмотря на колоссальный опыт, такие менеджеры могут стать и тормозом для развития компании – из-за приобретаемой со временем консервативности. В крупных организациях руководитель зачастую становится «винтиком» системы. Тогда его силы направлены на поддержание работающего механизма. Но даже если топ-менеджер оказывается неэффективным, его тяжело уволить: как правило, старые управленцы знают, как уберечь свое место: они дипломатичны, политически грамотны, знают, с кем «дружить» в организации».