Лу Герстнер

Переходное руководство Л. Герстнера сыграло важную роль в перестройке IBM. Он пришел в изолированную дезориентированную компанию со стороны. По-настоящему бесценной оказалась его способность привнести в бизнес «взгляд со стороны». Будучи экс-потребителем, он хорошо понимал рынок, что помогло IBM стать гораздо лучшим партнером для своих клиентов. Ему удалось сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах. «Чувствительность к клиенту», по мнению Лу Герстнера, – это повышение внимания к клиенту, сокращение производственного цикла, ускорение доставки и повышение качества обслуживания.

Л. Герстнер шокировал своих подчиненных, посвятив работе с основными клиентами несколько рабочих дней, а не несколько часов. IBM, как и другие компании, часто разрабатывали системы, которые называли «решениями». Затем шел поиск клиента с проблемами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает очередь разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного брэнда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако клиенту должна быть предоставлена возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведенную конкурентом) как часть предлагаемого решения.

Формирование пакета решений для клиентов из различных стран требует скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Л. Герстнер осознал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения IBM работать как единое целое. Была необходима мобилизация ресурсов, как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как portfolio для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Конечно, все знали о жуткой бюрократии в этой корпорации, но в реалиях все, оказывается, было еще хуже. Принятые Лу Герстнером шаги, такие, как продажа ненужной недвижимости, сокращение вспомогательного персонала (а его только в Европе было 23 тыс. человек!), избавление от части активов для пополнения наличности, введение системы стимулирования по результатам труда, упорядочение финансовой отчетности, сокращение лишних звеньев управления и т. д., кажутся вполне естественными и очевидными. Вопрос в том, что провести все эти изменения, да еще в такой громадной компании, далеко не каждому менеджеру по плечу. И хотя обычно об этой фазе почти никогда не пишут, но первые три месяца на новом месте у любого руководителя уходят на создание так называемого «поля начальника» – установление своего влияния, а проще говоря, своей власти. Здесь крайне важны все эти переговоры-знакомства с топ-менеджерами, захват ключевых точек, выявление «очагов сопротивления». И недаром первое, что сделал Лу Герстнер в IBM, – назначил нового финансового директора и директора по кадрам.

Что касается непосредственно менеджеров, то оценивать их нужно было в зависимости от их вклада непосредственно в компанию, а не только в возглавляемые ими подразделения. Необходимо было разработать новые бизнес-процессы, такие как трансфертное ценообразование (чтобы осуществлять продажу продукции внутри страны). Герстнер заставил всех в организации мобилизовывать свои мыслительные способности, прежде чем созвать собрание. Этим он доказал, что те люди, которые будут присутствовать на конференции, готовы к принятию решений, а не просто придут поделиться информацией и прочно увязнуть во внутрикорпоративных дебатах.

Была проведена операция «Медвежья хватка», суть которой заключался в следующем: каждый из топов и их подчиненных должен был за квартал провести не менее 5 встреч с крупными клиентами – выслушать их, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. По каждой встрече писался отчет на 1–2 страницы тому, кто может принять решения по обнаруженным проблемам.

Все эти преобразования хороши в теории. Но они так и будут оставаться теорией, пока люди в организации будут верить в большого начальника, который за их спиной думает, принимает решения и раздает четко оформленные директивы. Большая часть тех, с кем пришлось встретиться Герстнеру в начале работы, смогли изменить свое отношение к работе. Некоторые пришли в уныние от кардинальных перемен, другие незамедлительно воспользовались предложением по выкупу пакетов акций, которое было сделано сразу же, как только он вступил в должность. Но большинство сотрудников компании IBM поверили в начинания Герстнера и принялись за дело даже с большим усердием и энергией, чем от них можно было ожидать. Герстнер, однако, не был удивлен их реакцией. «Мы побуждали к активным действиям невероятно талантливую группу людей, собравшихся здесь и ждавших, что им предложат руководить возрождением компании», – говорил он. – «И они не подвели! Это не я возродил компанию, а 280,000 человек. Мы сфокусировали наши усилия на переменах, преодолели предрассудки и предубеждения, и чрезвычайно талантливая группа людей, объединив свои усилия, изменила компанию». Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Поэтому Л. Герстнер сразу довел до всех информацию о масштабе кризиса, его степени и последствиях – на простом, понятном и убедительном языке.

Задача «выравнивания курса судна» – была, несомненно, Герстнером выполнена, и компания двинулась к достижению следующей, стратегической цели. Все, что делалось в этой компании, было основано на четком представлении о том, кто такие клиенты и что они хотят от компании. Это помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому IBM лидирует в этой сфере деятельности.

Герстнер начала перестройку работы компании IBM с учетом желаний клиентов. Герстнер приложил серьезные усилия к тому, чтобы гарантировать, что компания останется внешне ориентированной. Герстнер переориентировал корпоративную культуру. Он изменил технологию проведения собраний, запретив использование оверхед-проекторов и прозрачных пленок для них. Ему не нравился утвердившийся внутри компании лейтмотив корпоративных собраний: затемненная комната, длиннейшие презентации, где всеобщее внимание было привлечено больше к чертежам и графикам, нежели к докладчику, а, главное, очевидно расточительное расходование рабочего времени на бесконечные разговоры.

Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией. Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновленного IBM, и назначил новых глав каждого из них.

Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.