Страница 13 из 14
Не меньше, чем плохие результаты, удручало то, что, хотя корпорация в целом могла увеличить доход, было много дыр во внутренних бюджетах и системе финансового управления. Существовал не один бюджет, а два или три, так как каждый элемент организационной матрицы IBM (например, региональные и производственные подразделения) настаивал на своем бюджете. В результате единого, согласованного бюджета не было. Распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.
Учитывая тот факт, что мэйнфреймы все еще находились в состоянии свободного падения, как и большинство видов бизнеса IBM, которые в тот момент зависели от мэйнфреймов, будущее было неопределенным. Мы, как могли, находили способы финансирования бизнеса, но что-то надо было делать, чтобы стабилизировать работу.
Вполне понятно, что, учитывая особенности ситуации, «медовый месяц» с прессой был очень коротким. Кроме того, совершенно невозможно преобразовывать больную компанию в условиях ежедневных брифингов и публичных обсуждений. Работы в компании хватало и без полемики в прессе, которая ежедневно обращала внимание на результаты, достигаемые месяцами и годами, а не за несколько дней или часов. Журналист из Associated Press преследовал меня на протяжении всего первого дня. В USA Today мне предложили графически показывать наш ежедневный прогресс. Мы сказали: «Спасибо, не надо. Мы хотим ненадолго уйти в тень, пока не оценим стоящую перед нами задачу». Это был не самый лучший ответ журналистам, которые привыкли каждый день писать о проблемах IBM..
Я привел в IBM своего специалиста по связям с общественностью, Дэвида Калиса. Дэвид работал со мной уже много лет, начиная с American Express в 1980-х гг. По моему мнению, Дэвид – лучший руководитель по связям с общественностью во всей Америке. Кроме того, он еще и первый профессионал PR в истории IBM. Десятилетиями эту должность занимали руководители отдела продаж, которые ожидали назначения на другую работу.
В наследство Дэвиду достался полный хаос. В отделе было несколько талантливых людей, но в целом он состоял из хороших, но неподготовленных сотрудников. Однако, даже если бы все они были профессионалами, то все равно не смогли бы хорошо работать, учитывая окопный образ мыслей, царивший в компании в 1993 г. Так, руководители в IBM полагали, что единственная серьезная проблема компании заключалась в ежедневных пинках, которые она получала от прессы. Они думали, что, если бы в средствах массовой информации было больше положительных отзывов об IBM, компания вернула бы былую прибыльность, и все опять было бы нормально.
Хотя моей главной задачей были встречи и беседы с клиентами и сотрудниками IBM, мне приходилось уделять время и прессе. Давление было очень сильным. В первые месяцы ежедневно поступало по пять-шесть запросов на интервью с Герстнером от крупнейших средств массовой информации. Запросы из местных газет и компьютерной прессы исчислялись сотнями. Среди них попадались международные запросы, и т.д. и т.п.
Я делал все что мог в рамках напряженного графика, мои интервью были опубликованы в The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, USA Today и Financial Times, но прессе этого было мало.
Мне хотелось бы иметь побольше времени, но его у меня практически не было. Давление усиливалось – в прессе, на Уолл-стрит и со стороны акционеров. Многое было сделано, но я знал, что мне придется, и очень скоро, публично представить свои планы исправления положения в IBM.
Глава 6
Остановить утечку (и воздержаться о поспешного формирования видения).
К июлю 1993 г. необходимость действовать – действовать разумно – стала очень острой. Состояние финансов было угрожающим. Сотрудники хотели, чтобы их новый лидер проявил себя, сделал хоть что-нибудь, указал направление. Пресса, как всегда, не отличалась терпением; я никогда не ждал от нее каких-то озарений относительно ситуации в IBM, но, учитывая зыбкое положение компании в то время, любые комментарии, справедливые или нет, могли оказать разрушительное воздействие на отношение клиентов.
14 июля газета USA Today отметила сотый день моей работы пространной статьей, вынесенной на первую полосу. Вот как она начиналась:
Акционеры и клиенты IBM, должно быть, ждали чуда от первых ста дней работы Лу Герстнера в качестве генерального директора IBM. Но медовый месяц закончился в пятницу без каких-либо изменений или стратегических ходов.
«Понятно, что он не волшебник», – говорит компьютерный аналитик Ульрик Уэйл.
Акции IBM, упавшие на 6% с момента прихода Герстнера, «не росли, потому что он ничего не сделал», говорит аналитик по рынку ценных бумаг компьютерных компаний Дэвид By из S.G. Warburg.
Хотя, на мой взгляд, я сделал немало, было очевидно, что пришло время принять важные решения и объявить о них публично. Надо сказать, что после всех совещаний с клиентами, сотрудниками и экспертами, а также в результате размышлений в выходные и во время авиаперелетов я действительно был готов принять четыре кардинальных решения:
• сохранить компанию как единое целое;
• изменить ее базовую экономическую модель;
• изменить методы ведения бизнеса;
• продать активы, не приносящие дохода, чтобы получить средства.
Другие стратегические инициативы, которые бродили в моей голове, я решил не раскрывать до конца лета 1993 г.
Не могу сказать ни когда именно я решил сохранить IBM как единую компанию, ни когда я сделал официальное заявление. Я всегда говорил о размере и размахе нашей компании как об уникальном конкурентном преимуществе. Однако я знал, что для меня это не было особенно трудным решением. Вот почему.
В момент появления компьютерной индустрии на арене она ориентировалась на поставку клиенту полного интегрированного пакета. Когда компания покупала компьютер, он поступал со всеми базовыми технологиями: микропроцессором и памятью, программным обеспечением; все услуги по установке и обслуживанию системы уже были включены в стоимость. Потребитель практически за одну цену приобретал всю систему и ее установку. Эта модель была создана IBM, и со временем у нее появилось несколько конкурентов в США (часто их называют BUNCH (стадо) – Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Та же модель была характерна для Японии и, в меньшей степени, для Европы.
В середине 1980-х гг. появилась новая модель. Стали раздаваться голоса, что у вертикальной интеграции больше нет будущего, и успешные ИТ-компании нового типа должны предоставлять узкий спектр услуг. Начали плодиться компании, продававшие только базы данных, только операционные системы, только устройства памяти и т.д. Внезапно в отрасли вместо нескольких игроков появились тысячи, а потом десятки тысяч конкурентов, многие из которых продавали одну крошечную часть ИТ-решений.
Именно в такой обстановке IBM дала сбой, именно поэтому многие специалисты и эксперты, за пределами компании и внутри нее, видели выход из создавшейся ситуации в дроблении IBM на отдельные сегменты. Однако это заключение казалось мне рефлекторной реакцией на то, что делали новые конкуренты, без понимания причин фрагментации.
Потребители поддержали эту новую фрагментированную среду по двум причинам:
• Они хотели лишить IBM контроля над экономикой отрасли – разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли.
• Они были весьма заинтересованы в компьютеризации индивидуальных работников (это называлось «распределенная обработка данных» в отличие от «централизованной обработки данных»).
IBM сильно замешкалась с распределенной обработкой данных, и множество небольших компаний заняли эту нишу. Эти компании не могли поставлять полностью интегрированные решения, а потому предлагали дополнения к базовой системе IBM, построенные на платформе IBM. Именно это делали Microsoft и Intel, когда IBM втягивалась в сферу персональных компьютеров.