Страница 52 из 68
Рис. 55. Счетчик HotLog в исходном коде страницы сайта.
Рис. 56. При наведении курсора на ярлык счетчика, виден идентификационный номер 64091 счетчика HotLog на сайте Альпклуба МГУ им. Р. В. Хохлова.
Узнав, таким образом, ID счетчика, можно отправляться на сайт HotLog. Ресурс предусматривает два вида входа – для владельцев ресурса и гостевой. Первый требует логина и пароля, которые невозможно узнать из открытых источников, а второй предполагает ввод ID, который открытые источники и предоставляют. Если владелец сайта запретит просмотр информации через гостевой вход, система об этом сообщит. А если такие ограничения не накладываются, то любой посетитель получает доступ к статистике посещаемости сайта. Это показано на серии приведенных ниже рисунков (рис. 57, 58).
И, пожалуй, самое важное в статистике, доступной через счетчики, это ip-адреса, с которых пользователи заходят на сайт. В случае, когда исследуется деятельность некоторых коммерческих компаний, эта информация может быть прямым ответом на вопрос: «Как найти клиентов конкурента?».
Наш опыт показывает, что информация о посещаемости сайта по тем или иным причинам находится в открытом доступе очень часто. Нередко это может быть довольно успешно использовано специалистом конкурентной разведки.
Управлять же правами доступа к таким сведениям очень просто – владельцу ресурса достаточно убрать или поставить сответствующую отметку в настройках на сайте компании, предоставляющей счетчики.
Рис. 57. Общее число посетителей и просмотренных страниц, по данным счетчика HotLog, на сайте Альпклуба МГУ им. Р. В. Хохлова.
Рис. 58. Характеристика посетителей сайта Альпклуба МГУ им. Р. В. Хохлова с точки зрения их географической принадлежности, по данным счетчика HotLog
На что обращать внимание при изучении сотрудников конкурента
Специалист конкурентной разведки должен держать в поле своего зрения ключевых сотрудников компаний и учреждений, способных оказать положительное или отрицательное влияние на деятельность определенного предприятия. Это делается для того, чтобы иметь возможность при необходимости предсказать поступки тех или иных людей, а также знать, к какому подходу прибегнуть дабы, в случае необходимости, получить у них нужную информацию или провести в отношении них активные мероприятия.
По мнению Лари Каханера (Larry Kahaner),[22] существует три ключевых элемента, которые определяют действия каждого руководителя в конкретной ситуации:
– прошлый опыт;
– темперамент;
– окружение.
Прошлый опыт значим потому, что каждый человек стремится к повторению того стиля поведения, который в прошлом приводил его к успеху. И наоборот, предпочитает избегать повторения прошлых ошибок, в особенности – недавних.
Как отмечал Каханер, в ряде случаев специалисты конкурентной разведки могут предсказать, что человек, добивавшийся успеха в одной компании, не сможет преуспеть в другой, поскольку организации – старая и новая – принципиально отличаются друг от друга. При этом Каханер приводил пример Джона Скалли (John Sculley), перешедшего из PepsiCO в Apple. Недолговечность пребывания Скалли на новом посту предвидело большинство специалистов уже в момент вступления того в новую должность. Их прогнозы основывались на оценке его личности по приведенной здесь методике конкурентной разведки.
Темперамент человека предопределяет выбор им наилучшего (на его взгляд) варианта из нескольких возможных. По мнению Каханера, агрессивная личность, хвастун, любитель риска или консерватор поступят каждый по-своему. Причем, известно, что темперамент редко меняется со временем, и это обстоятельство позволяет достаточно точно прогнозировать поведение человека в той или иной конкретной ситуации.
Если прочитать интервью, которые давал человек, и рассказы о нем других людей, то картина прояснится еще больше. Однако это справедливо лишь для достаточно схожих ситуаций. Резкое изменение статуса человека или его окружения может оказать значительное влияние на его поведение. Общеизвестно, что карьерный рост, в особенности, внезапный, может резко изменить человека, и специалист конкурентной разведки должен помнить об этом, делая свои прогнозы. Подобное наблюдается достаточно часто, особенно когда рядовой сотрудник вдруг, неожиданно для всех становится начальником.
Окружение человека. С каким кругом людей у изучаемого человека в его компании поддерживаются отношения? С какими барьерами он сталкивается в ходе работы и как обычно эти барьеры преодолевает?
Лари Каханер говорит, что специалиста по конкурентной разведке, помимо трех базовых факторов, должна интересовать следующая информация о руководителях изучаемой организации:
– карьерная история;
– политические пристрастия;
– семейный «тыл»;
– любимые занятия;
– щедрый или скупой;
– что любит, а что не любит;
– хобби;
– личные причуды.
Знание этих особенностей руководителей конкурента может оказаться очень полезным для того, чтобы предсказать, какое они примут решение в той или иной ситуации и куда поведут компанию. Особенно важно знание личностных особенностей руководителей в случае, если обстоятельства, в которых эти руководители оказались, отличаются от тех, в которых им доводилось оказываться прежде. Начальник – живой человек, а потому, даже принимая решение в новой для себя обстановке, он все равно будет поступать в соответствии с тем, каковы его личностные особенности. А значит, он предсказуем.
Правда, такой подход нужен не всегда, а только при работе с «основным противником». Связано это с тем, что сбор и осмысление информации о личности человека требует значительных затрат времени и сил. В отношении «топов» остальных конкурентов или стратегических партнеров достаточно базы данных с именами, должностями и телефонами. Однако при переходе какой-то компании в разряд «основного противника» список пристально изучаемых персон должен непременно пополниться руководителями этой организации.
Кроме того, при сборе информации по открытым источникам, Лари Каханер рекомендует сосредоточить усилия на следующих мероприятиях:
– установить связи компании с властями;
– установить аффилированных с компанией лиц;
– исследовать негативную информацию о компании;
– определить активы компании;
– установить названия, под которыми компания работала раньше;
– установить, кто на самом деле владеет компанией.
22
Kahaner L. Competitive Intelligence. – N. Y.: Simon & Shuster, 1997.