Страница 20 из 42
Благодаря тому что модель Change Quest можно регулировать в плане уровня разрушительной силы и степени адаптации, мы можем проводить различия между разными типами перемен и при этом получать более четкую картину того, как будет выглядеть маршрут перемен. Из этого можно сделать полезные выводы в отношении тех навыков, которые понадобятся руководителям и менеджерам, чтобы помочь своим подчиненным благополучно пройти этот путь.
Данная модель перемен фактически является интерактивным инструментом, с помощью которого вы можете анализировать и прогнозировать ход перемен. Увидеть это в действии можно, посетив сайт www.Training.BrittAndreatta.com.
14. Участники путешествия по маршруту перемен
Модель Change Quest позволяет нам различать роли и опыт всех тех, кто вовлечен в процесс перемен. Мы можем воспринимать работников как путешественников, которым нужно пройти путь перемен, тогда как другие участники разрабатывают план этого процесса и руководят им.
Работники: путешественники
Работники играют ключевую роль в том, как разворачиваются начатые преобразования. Они являются путешественниками на пути перемен, и именно им предстоит осуществить перемены и жить в соответствии с ними.
Как уже было сказано в главе 3, наличие или отсутствие осознанного выбора и желания оказывает важное влияние на мотивацию работника. Это можно уподобить готовности предпринять требуемые усилия и способности создавать и поддерживать движущую силу.
Если работники хотят перемен и выбирают их, вы имеете дело с группой людей, которые исполнены воодушевления и готовы идти вперед по пути перемен. Они будут прикладывать все необходимые усилия и даже с энтузиазмом забегать вперед. Это не значит, что перемены будут менее разрушительными или что они будут осуществляться быстрее, но мотивация и движущая сила путешественников будут постоянно поддерживаться. Сравните это с группой работников, не желающих перемен, которые были им навязаны. У них будет низкий уровень мотивации и движущей силы, и они, вероятнее всего, будут сопротивляться переменам.
Управление этими двумя группами потребует совершенно иных стратегий и навыков. Модель Change Quest позволяет оценить уровень мотивации работников, который мы будем изображать с помощью следующих четырех символов:
• Бегущий: желает и выбирает перемены (торжествует победу);
• Идущий: желает перемен, но не выбирал их (пользуется благоприятной возможностью);
• Плетущийся: не желает перемен, но выбрал их (терпит/ принимает ситуацию);
• Сопротивляющийся: не желает перемен и не выбирал их (упирается ногами).
Четыре типа путешественников на пути перемен
Оценка мотивации и движущей силы работников очень важна, потому что от нее зависит, как лидеры будут руководить всем процессом перемен, начиная с объяснения своим подчиненным всего пути, который им придется пройти.
Вам нужно определить, к какому из четырех типов относятся ваши подчиненные — участники процесса преобразований. Может оказаться так, что все работники относятся к одному и тому же типу, например к типу «пользующихся благоприятной возможностью». У вас может быть и смешанная группа, где 50 % плетущихся, которые «терпят/принимают ситуацию», и 50 % сопротивляющихся, которые «упираются ногами».
Модель Change Quest позволяет предвосхищать реакции людей, их психологические установки и взаимодействия между группами и помогает понять, что вам как руководителю нужно сделать, чтобы мобилизовать коллектив.
Роли лидеров: разработчики экспедиции, организаторы маршрута и проводники
В любых преобразованиях непосредственно участвует сравнительно небольшая группа людей, занимающихся разработкой плана намечаемых перемен. Моя модель позволяет координировать их ключевые роли, и люди могут видеть, каким образом их функции пересекаются. Все необходимое для того, чтобы четко проиллюстрировать различия между этими ролями, дал мне личный опыт участия в благотворительной велогонке против СПИДа California AIDs Ride, а также опыт моей подруги, которая участвовала в восхождении на Эверест.
Сотрудники, которые выясняют, какие перемены необходимы, и приступают к их планированию, выступают в роли разработчиков экспедиции. Например, те люди, которые впервые задумались о проведении велогонок против СПИДа или о покорении Эвереста, были разработчиками экспедиции и на ранних стадиях сами участвовали в реализации своих идей.
В организациях роль разработчиков экспедиций зачастую играют директора и топ-менеджеры, определяющие стратегию компании. Но разработчиками могут быть менеджеры среднего звена, а также рядовые работники, поскольку иногда идеи и планы преобразований приходят с самых низов организации.
В число разработчиков экспедиций входят люди, планирующие преобразования. Они определяют точку старта и финиша, намечают маршрут, прорабатывают все детали. В большинстве компаний роль таких разработчиков исполняет целая группа людей, которые коллективно решают все возникающие вопросы. Они могут координировать свою деятельность через некий комитет или рабочую группу либо работать самостоятельно, общаясь по мере надобности. Ясно, что разработчики делают большую часть своей работы еще до того, как путешественники услышат что-либо о предстоящих переменах. К тому времени, когда начнется общее движение по маршруту перемен, разработчики уже занимаются планированием следующих инициатив.
Еще есть организаторы маршрута, которые непосредственно прокладывают путь. Их роль исключительно важна для успешного завершения преобразований, поскольку они отвечают за обеспечение путешественников всем необходимым для прохождения маршрута. Например, на Эвересте организаторами являются шерпы, и у каждой экспедиции есть своя группа шерп. Они начинают свою работу до прибытия альпинистов, несколько раз поднимаются на вершину, чтобы подвесить тросы и укрепить лестницы, доставляют необходимое снаряжение типа баллонов с кислородом и продукты питания, разбивают базовые лагеря и промежуточные остановки, где путешественники будут отдыхать.