Страница 85 из 191
Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот рынок со столетними традициями «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».
В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют от достигнутого, другие – от возможного. Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда – нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.
Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти от достигнутого, их трудно заставить планировать от возможного или невозможного. Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны – на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.
Я много проводил и провожу семинаров, открытых и корпоративных. Кто-то из слушателей после них совершал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку, и я его лишь чуток подтолкнул. Я не могу сделать трусливого смелым, тихого – амбициозным (как, впрочем, и наоборот).
Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников – кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо – кто спецназовец, а кто – пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад ума и степени свободы) и наоборот.
Следующий пятиугольник (рис. 2.20) – основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста – тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация с тем, чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.
Цели и задачи должны быть четко сформулированы и измеримы (в том числе, по срокам, закончил позже – получил меньше). Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.
Должна быть понятна изначально Ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели. За что он отвечает креслом, за что – уменьшением или лишением премии, за что – снижением на следующий период базовой зарплаты?
Рис. 2.20. Контрактный пятиугольник
Это очень важный момент – за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но – никакой реальной ответственности.
Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать – а подчас и выгоднее.
Определив Ответственность, придется дать человеку и Полномочия. Например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей – для последующего контроля) и т. д.
Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему сохранение рабочего места в течение такого-то периода.
Менеджер может запросить дополнительные Ресурсы, например, заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс – время собственника, менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.
Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока – столько-то, позже и на 75 % – ничего.
Выполнение плана менее чем на 80 % должно, как правило, заканчиваться увольнением менеджера (или, по крайней мере, переводом его на менее значимую позицию), значительное перевыполнение (более 120 %) – повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.
Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:
0,6 × Изменение Объема продаж + 0,4 × Изменение Маржинальной прибыли
Важно, чтобы показателей было немного и они не должны быть слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.
Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой» – «чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.).
Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от достигнутого, а из «завтра».
Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание организационной структуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте – требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).