Страница 42 из 102
Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность, вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.
Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью. Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.
Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.
Мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?
Бывают ситуации, когда все приходится ставить на карту, но зачем делать это добровольно и регулярно? Когда мне пытаются продемонстрировать детальный бюджет (а не венчурный фонд) для четвертой клетки (новые рынки – новые продукты) и прогноз с точностью до рубля, я обычно говорю, что, если бы маршалу Жукову так ставили задачу взятия Берлина, он бы и из блиндажа вылезать не стал. Пуль не считая, глаз не смыкая, людей не жалея – была суперцель и страх ее не достичь.
И еще один момент надо обязательно учесть, если речь идет не о целой бизнес-единице, работающей во всех четырех клетках матрицы Ансоффа, а о специализированной группе сотрудников или дилере. В разных клетках матрицы Ансоффа, вообще говоря, должны работать разные типы людей:
• служащие («отжимающие» старых клиентов и добивающиеся эффективности);
• охотники (новые рынки со старыми продуктами);
• авантюристы (новые продукты на новых рынках).
В разных клетках по-разному должны стимулироваться инициатива и активность; специалисты или дилеры в зависимости от новизны задачи могут получать разные условия (скидки, бонусы и т. п.). Разным рискам должны соответствовать разные системы мотивации, распределения полномочий и ресурсов. Так, для работы в четвертой клетке, где риски максимальны, нужно подбирать сотрудников, партнеров с предпринимательской жилкой, быть готовым делиться с ними прибылью и не делать трагедий из неудач.
Есть множество модификаций и расширений этой матрицы, одну из них, из книги Клайва Ридинга «Стратегическое бизнес-планирование», я приведу (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Но все же сначала лучше освоить простой базовый вариант, а потом уже его усложнять.