Страница 48 из 86
Глава 12 Первые лица и главные роли
Одни видят в предпринимателе волка, которого необходимо убить. Другие полагают, что предприниматель – это корова, которую можно без конца доить. И лишь немногие видят в нем лошадь, которая тащит телегу.
Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.
Конкретный пример – быстрорастущая фирма «Т». Руководит ею основатель и генеральный директор. Он
бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.
Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом его личная трагедия, а возможно, и будущая трагедия компании.
Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.
Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.
И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникают непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов-одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И поговорить не с кем).
Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно, и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).
Проведя за последние годы десятки тренингов по клиентоориентации и искусству презентации в разных городах страны, я выяснил массу удивительных вещей. До 40–50 % людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству, сбытовики – цеховикам, клиенты – сбытовикам… Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.
Нередко и сила компании, и слабость ее – в первом лице.
Главное для такого первого лица – личная преданность сотрудника, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь нелояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, если нет – всю творческую работу за него будет делать лично генеральный директор.
У сатирика Феликса Кривина я почерпнул интересную мысль: «У нас любительская страна, для нее главное, чтоб ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно».
Как можно совмещать 8–9 должностей (коммерческий директор, зам. себя по персоналу, зам. себя по маркетингу, зам. себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к внезапным срывам.
Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов (а они дорого стоят, капризны, независимы и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?