Страница 38 из 86
Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.
Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие «технологические карты», только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.
Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.
Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…
Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.
Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.
Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.
Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.
Ситуация: кто за? Против? Единогласно!
Сотрудники одного небольшого, но быстрорастущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Автор решил провести голосование: «Кто за немедленное создание лаборатории?» Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.
Тогда автор выступил с краткой речью и сказал следующее: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты: чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».
Завершив речь, автор спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но ему не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.
Разгадка простая. Во-первых, автор сразу перевел проблему из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, он не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага. И построенный им печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И вопрос был снят с повестки дня.
Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации. Недооценка формы резко снижает стоимость содержания.