Страница 6 из 7
2 решение Разделяйте руководство коммерческим и исполнительным блоком
В маленьких компаниях часто бывает так, что один человек руководит и отделом продаж, и производственным (исполнительным) блоком. Хотя такая практика встречается и в средних компаниях. Обычно это связано с ограниченными ресурсами и тем, что собственник одновременно выполняет несколько функций.
Бизнес растет, но владельцы не спешат делегировать полномочия, оставляя за собой оперативное и тактическое управление продажами и исполнительным блоком. Так происходит даже тогда, когда они нанимают управленца, чтобы самим выйти из оперативных процессов. Стремление сэкономить на зарплатном фонде нередко приводит к тому, что берут только генерального директора вместо двух отдельных – коммерческого и исполнительного. В результате генеральный директор перегружен и не может полноценно управлять ни одним из направлений. Он подчиняет себе коммерческий блок, одновременно возглавляя отдел продаж, производство, сервис.
Даже наличие линейных руководителей (сервисного подразделения, отдела продаж, закупок, логистики и других отделов) не решает проблему. Причина проста: они – специалисты узкого профиля, сосредоточены на специфических задачах и ключевых показателях эффективности, не обладают системным видением компании и не способны принимать комплексные стратегические и тактические решения, необходимые для развития бизнеса и поддержания текущей деятельности.
Когда один человек одновременно отвечает за коммерческий и исполнительный блоки, сложно принимать решения. Ведь прибыль = доходы – расходы. Куда направить внимание, если одна часть компании генерирует расходы, другая – доходы, и обе связаны между собой? Однозначного решения нет, и приоритет отдаётся или снижению производственных затрат, или удовлетворению потребностей клиента. Возникает вопрос: оптимизировать производство или инвестировать в продажи?
На практике генеральный директор чаще всего склоняется к исполнительной стороне: производству и сервису. Экономия затрат там очевидна и точно улучшит финансовые показатели, в отличие от неопределённых перспектив коммерческого блока. Но от исполнительной части зависят повторные продажи!
В результате стратегические, тактические и оперативные решения принимаются исходя из потребностей исполнительного блока, а не из интересов коммерческого. Это снижает продажи, уменьшает число новых клиентов и рост оборотов со старыми и в конечном итоге ведет к регрессу компании.
Создайте управляемую конкуренцию между двумя равноправными директорами: руководителем коммерческого блока и руководителем исполнительного блока.
Даже в небольшой компании такой подход сформирует более эффективный механизм принятия решений.
Руководитель коммерческого блока отвечает за продажи. Его ценный конечный продукт (ЦКП) – рост продаж и маржи, а не формальное выполнение плана. Руководитель исполнительного блока отвечает за реализацию: исполнение заказов, производство, доставку, закупки, складские операции. Его ЦКП – выполнение заказов заданного качества, скорости и себестоимости. Одеяло натягивается в две стороны, и у обеих есть требования друг к другу.
Такая структура создаёт управляемую конкуренцию. С одной стороны, она стимулирует рост продаж, а с другой – обеспечивает рациональное использование ресурсов и бережное отношение к полученным доходам. Система уравновешивается и учитывает рыночные потребности и экономическую эффективность.
При изменении организационной структуры и системы мотивации важно учитывать интересы обоих блоков (коммерческого и исполнительного) и вводить ограничения так, чтобы стимулировать конкуренцию во благо, а не в ущерб компании.
Для руководителя исполнительного блока KPI должны включать не только плановую себестоимость, но и показатели лояльности клиентов по количеству рекламаций и NPS. Снижение лояльности должно уменьшать его заработную плату, а нарушение сроков, качества и других согласований – влиять на доход сотрудников исполнительного блока.
Для руководителя коммерческого блока KPI должны включать план или рост продаж, но с учётом плановой себестоимости. Если план не выполняется и ведет к повышению себестоимости, это должно караться санкциями.
Отдельно надо закрепить ответственность за изменение условий исполнения заказов. Любые сдвиги сроков без согласования с исполнительным директором должны приводить к штрафам для коммерческого руководителя. Это укрепляет сотрудничество и предотвращает необоснованные изменения, способные навредить компании.
Третейским судьей выступает генеральный директор или другой топ-менеджер. Он руководствуется исключительно интересами бизнеса в долгосрочной перспективе.
В результате изменений компания получает более сбалансированное и управляемое развитие. С одной стороны, учитывается спрос рынка и потребности клиентов, с другой – собственные производственные возможности и имеющиеся ресурсы. Такой подход позволит принимать управленческие решения с учетом интересов компании, инвесторов и рыночного спроса и приведет к развитию организации, снижению рисков невыполнения обязательств и потери рыночной доли.