Страница 7 из 10
Однако в то время я был уверен, что у Ньюпорта и "Бена Френклина" громадный потенциал, а я ведь привык намечать себе цели, вот и в тот раз наметил. Цель же состояла в том, чтобы моя мелкая ньюпортская лавочка в течение ближайших пяти лет стала лучшим, самым процветающим универсальным магазином в Арканзасе. Я ощущал в себе талант, достаточный, чтобы достичь этого, я чувствовал, что это можно сделать, так отчего бы и не устремиться вперед? Задаться целью и посмотреть, смогу ли я достичь ее. Даже если у меня ничего и не получится, сами по себе старания -- тоже удовольствие.
Как водится, лишь после того, как мы прикрыли это дело, я понял, что этот магазин был сплошным разорением. При уровне продаж в 72 000 долларов в год, арендная плата составляла 5% этой суммы. Я-то думал, что 5% от суммы продаж это недорого, но, как оказалось впоследствии, о такой высокой арендной плате никто в этой отрасли и слыхом не слыхивал. За аренду столько не платил никто. К тому же у меня был мощный конкурент: через дорогу располагался магазин фирмы "Стерлинг". Там был потрясающий директор, Джон Данем, который ежегодно продавал товаров на 150 000, то есть вдвое больше против моего.
Несмотря на всю мою самонадеянность, у меня не было ни единого дня опыта заведования универсальным магазином, так что "Батлер Бразерс" отправила меня на двухнедельное обучение в магазине сети "Бен Франклин", расположенном в Аркадельфии, штат Арканзас. После чего я должен был рассчитывать только на себя, а дело свое мы открыли 1 сентября 1945 года. Наш магазин был типичным универмагом старого типа, с торговым залом 50 на 100 футов, выходящим витринами на Фронт-стрит, в самом центре городка, а из его окон виднелись железнодорожные рельсы. В те времена в таких магазинах велись кассовые книги, а за каждым прилавком были проходы для продавцов, которые проводили время в ожидании покупателей. То есть самообслуживания как такового еще не было.
Мне на самом деле крупно повезло, что я был таким "зеленым" и невежественным, так как именно на собственном опыте пришлось мне познать истину, что осталась со мной на протяжении всех прожитых с тех пор лет: учиться можно у кого угодно. Я кое-чему научился не потому, что читал все публикации о розничной торговле, какие только попадали мне в руки. Мне кажется, что большую часть своих знаний я приобрел благодаря наблюдению за тем, что делает Джон Данэм в магазине, расположенном через дорогу от моего.
ХЕЛЕН УОЛТОН:
"Как оказалось, для того, чтобы вести магазин, надо очень многому научиться. Ну и, разумеется, Сэма очень сильно подстегивало наличие конкуренции напротив, т. е. Джона Данэма с его "Магазином Стерлинг". Сэм непрестанно ходил туда и наблюдал за Джоном. Всегда. Он сравнивал цены, смотрел на витрины, наблюдал за тем, что там происходило. Сэм всегда был не прочь поучиться, каким образом можно работать лучше. Не помню подробностей, но помню, что они одно время вели какую-то войну по ценам на плавки. Много позже, когда мы давно уже уехали из Ньюпорта, а Джон вышел в отставку, мы с ним встретились, и он смеялся над тем, что Сэм вечно торчал в его магазине. Однако я уверена в том, что в былые времена это все же несколько удручало его. Ведь до Сэма у Джона и конкурентов-то серьезных никогда не было".
Очень и очень многому я научился в деле управления делами магазина, пройдя курс занятий для получателей франшизы на марку "Бен Френклин". У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса на тему о том, как управлять магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета с руководствами, где было сказано, что именно делать, когда и каким образом. У них там были ведомости наличных товаров, ведомости отчетности по учету и оплате, ведомости прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки "переплюнь вчерашний день", по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними на основе ежедневных записей о них. Там были все средства, необходимые независимому торговцу для ведения дела, которым он управлял. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети "Уол-Март".
Эта программа обучения получателей франшизы пришлась весьма кстати такому жаждущему знаний двадцатисемилетнему дитяти, как я. Однако в "Батлер Бразерс" хотели, чтобы мы во всех делах безукоризненно следовали книге. Их книге. Они не давали тем, кто получал от них франшизы, почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались в Чикаго, Сент-Луисе или Канзас-Сити. "Батлер Бразерс" диктовали мне, каким торговать товаром, почем его продавать и за сколько они продадут его мне. Они говорили мне, что их ассортимент -- именно то, чего хочет клиент. А еще мне было сказано, что не менее 80% товара я должен приобретать у них, и если я так и сделаю, то в конце года получу скидку. Если я хотел получить 6 или 7 процентов чистой прибыли, мне говорили, что мне придется тогда нанимать так много помощников и давать так много рекламы... Вот какими по большей части оказывались на деле франшизы.
В самом начале я действительно пошел у них на оводу и стал вести дела своего магазина в соответствии с их книгой, ведь ничего лучше я просто-напросто и не знал. Однако уже вскоре я начал экспериментировать --дело в том, что я так устроен и всегда проявлял к этому склонность. Прошло совсем немного времени, и я стал работать по своим собственным программам продвижения товаров, а затем начал покупать их непосредственно у производителей. Мне приходилось очень много с ними ругаться и убеждать их в своей правоте. Я говорил: "Я хочу купить эти ленты и банты напрямую. Я не хочу, чтобы Вы сначала продали их "Батлер Бразерс", после чего мне придется платить за них на 25% дороже. Продайте мне их без посредников". В большинстве случаев производители товаров, не желая ссориться с "Батлер Бразерс", отправляли меня куда подальше. Однако всегда находился среди них хотя бы один, который шел мне навстречу.
Таким было начало накопления опыта по части собственных практических методов и формирования своеобразного философского подхода, которые и в наши дни все еще преобладают в "Уол-Март". Я всегда искал непривычные источники и нетрадиционных поставщиков. Я начал ездить аж в Теннеси к некоторым из тех, кто, как я обнаружил, готов был предоставить мне право на спецзакупки по ценам значительно ниже тех, что были в ходу у держателей марки "Бен Френклин". Одним из подобных поставщиков была, помню, "Райт Мерчандайзинг Компани" в Юнион Сити, которая торговала с мелкими заказчиками вроде меня по отличным оптовым ценам. Проработав весь день в магазине, я затем, после его закрытия, ехал, невзирая на плохую погоду, через два штата, а к машине моей крепился прицеп домашнего изготовления. В Теннеси я под завязку набивал и этот прицеп, и сам автомобиль всем, что мне удавалось выгодно закупить. Обычно это была всякая галантерея и трикотаж: дамские трусики и капроновые чулки, мужские сорочки. Этот товар я привозил в свой магазин, выставлял там по низкой цене, и они уходили у меня со свистом.
Должен Вам сказать, что все это доводило парней из "Бена Френклина" прямо-таки до белого каления. Ведь они не только не получали свой посреднический процент, но еще и не могли конкурировать с ценами, по которым покупал я. Вскоре я уже протянул свои щупальца гораздо дальше Теннеси. Я написал агенту одного производителя в Нью-Йорк, Генри Вейнеру. Он управлял фирмой "Вейнер Байинг Сервисиз" на Седьмой авеню. Бизнес его был очень простым: он ездил по производителям и там, на месте, составлял списки того, что у них есть на продажу. А когда кто-нибудь вроде меня направлял ему заказ, он брал себе процентов 5 и отсылал этот заказ на фабрику, откуда и отправлялся в адрес заказчика желаемый груз. По сравнению с 25 процентами "Бена Френклина" эти 5% показались мне сущей находкой.