Страница 2 из 58
Перспективный план представляет собой предположение администрации в отношении развития предприятия на 3–5 лет. Он предусматривает комплекс мер, которые должна провести администрация в настоящее или в ближайшее время. Таким образом, решаются вопросы инвестиций в основные фонды и в производственные запасы, в создание и освоение новой продукции, поскольку изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли.
Среднесрочное планирование – план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим.
Текущее планирование – план охватывает период до одного года, с разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование.
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько этапов.
На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро – и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объемы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно, планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.
Второй этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.
В процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание, на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.
Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.
Заключительный, пятый этап , – контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии.
Таким образом, процесс планирования не простая последовательность операций по составлению плана, а сложная система разработки последовательности действий, которая требует большой гибкости и умелого управленческого искусства.
Контроль – проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера – включает: определение состояния объекта; сопоставление фактических результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены; выявление отклонений от запланированного и регулирование. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, где сосредоточено количественное измерение фактического состояния объекта. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем (например , пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям).
Оценка понимается как заключительный процесс анализа всей системы принятия решений. В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь), и выясняются причины отклонений: недостатки планирования, неоптимальный набор действий, который привел к увеличению количества оперативных решений; несоответствие системы контроля требованиям управления; выбор неверной цели.
Организационная работа состоит: в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей отделами, бюро, группами, подразделениями и т. п.; распределении обязанностей между исполнителями; координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Система управленческого учета адекватна организационной структуре предприятия и предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений.
Стимулирование – средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее, уяснять цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и отчеты об их выполнении. Они мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, реализуемой менеджерами.
Внутренняя информационная связь – это обмен информацией и отчетностью, позволяющий скоординировать действия различных структурных подразделений для выполнения конечной цели. Такая информационная связь конкретизирует задачи каждого подразделения на предстоящий бюджетный период; определяет условия, в которых будет действовать каждый руководитель подразделения, и требования (потребности и ограничения) к нему смежных производственных подразделений.
Функции управления и информация, обеспечивающая их действенность, позволяют сформулировать функции управленческого учета:
• обеспечение информацией руководителей всех уровней управления, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений в разрезе структурных подразделений, видов деятельности и сегментов рынка;