Страница 8 из 12
Все составляющие функциональной структуры ПС должны развиваться равномерно в соответствии с ростом масштаба системы.
Этапы развития ПС
Идеальный процесс развития ПС можно представить в виде пяти этапов: пилот, стандарт, развертывание, адаптация, корпоративная культура (рис. 1.2). Если проходить их последовательно, ничего не пропуская, не нарушая порядок и не забегая вперед, то система будет формироваться рационально по соотношению «эффект/ресурсы» и вполне комфортно для участников работы. К сожалению, этот подход в реальной жизни встречается редко.
Понятно, что такое разделение на этапы условно. Но эти простые определения отражают основной смысл и содержание работ, а комплекс мероприятий обеспечивает последовательное развитие функциональной
структуры ПС и максимально возможную эффективность на каждом уровне развития системы.
1. Пилот – проверка на практике типовых методов внедрения производственных систем и инструментов оптимизации, их адаптация к уровню развития и реальным условиям процессов компании.
Ключевые мероприятия этапа ограничены одним или несколькими пилотными процессами:
● Вовлечение руководителей и выбор пилотных процессов для оптимизации.
● Подготовка базовой инфраструктуры для внедрения ПС.
● Адаптация стандартной технологии к реальным условиям.
● Стартовое обучение выделенных сотрудников.
● Выполнение задач оптимизации в пилотных процессах и анализ результатов.
Проверить эффективность стандартных методик, их соответствие уровню развития процессов и применимость в реальных условиях конкретного бизнеса можно только на практике. Вместе с наиболее заинтересованными руководителями выбираем один или несколько процессов и начинаем работу.
Основные цели этапа: продемонстрировать руководителям возможности системы и адаптировать типовые методики для разработки собственных стандартов.
2. Стандарт – анализ опыта внедрения ПС и выполнения задач оптимизации, корректировка методик, разработка собственных стандартов ПС. Плюс продолжение пилотных внедрений на следующем уровне сложности и в условиях расширения масштаба деятельности.
● На этом этапе компания разрабатывает и распространяет общие правила работы ПС: Анализ эффективности примененных методик и инструментов.
● Разработка и тестирование правил, регламентов и стандартов ПС.
● Подготовка базовой инфраструктуры во всех регионах и направлениях деятельности компании.
● Массовое обучение и выполнение задач оптимизации в пилотных процессах.
● Разработка и тестирование процедуры тиражирования решений.
Проверка на практике показывает, какие методы способна использовать компания и какой инструментарий можно будет применить. По сути, это оценка не методик, а уровня готовности компании к работе с современными технологиями оптимизации.
Стандарты лучше разрабатывать «на вырост»: чтобы не потерять динамику развития, имеет смысл ориентироваться не на текущий, а на максимально возможный уровень понимания. С другой стороны, излишняя сложность и строгость новых стандартов, могут привести к отказу людей от их исполнения. Особенно в случае слабой реализации функций ПС-Управление и ПС-Контроль. Необходим баланс между желаемым и возможным.
Также на этом этапе закладывается основа инфраструктуры во всех территориальных и/или функциональных подразделениях компании и начинается полномасштабная оптимизация пилотных процессов. Для начала просто тиражируем и развиваем успех этапа «Пилот». При этом отдельное внимание необходимо уделить эффективности методов тиражирования, так как потенциал многократного умножения полученных результатов часто остается нереализованным из-за политических или организационных проблем.
3. Развертывание – внедрение принципов, технологии и механизмов управления ПС во всех ключевых процессах и подразделениях компании:
● Распространение ПС на все ключевые процессы компании.
● Плановое обучение максимального количества сотрудников компании.
● Внедрение инструментов контроля задач оптимизации в масштабах компании.
● Массовое выполнение задач оптимизации.
● Полномасштабное внедрение методов тиражирования решений.
Опыт, полученный и структурированный на этапах «Пилот» и «Стандарт», необходимо распространить на все основные подразделения и процессы компании. Переходим от пилотного к полномасштабному внедрению системы. На этом этапе особенно важны качество корпоративных коммуникаций, правильная подготовка программ мотивации и массового обучения.
Желание руководства как можно быстрее охватить ПС-инициативами всю компанию приводит к распространенной ошибке – полномасштабное развертывание системы происходит при недостаточной проработке этапов «Пилот» и «Стандарт» и неравномерном развитии функций ПС. Как следствие, система может потерять управляемость и эффективность.
4. Адаптация – развитие и доработка методов и инструментов ПС с учетом специфических локальных условий работы различных направлений деятельности компании и/или территориальных подразделений:
● Разработка локальных целевых программ развития ПС.
● Развитие целевых программ обучения с учетом специфики деятельности.
● Разработка целевых и/или локальных мотивационных программ.
● Массовое тиражирование решений и лучших практик в масштабах компании.
● Контроль эффективности локальных инициатив в масштабах компании.
Разные направления деятельности компании существенно различаются и по уровню развития процессов, и по менталитету работающих в них людей. Продажи, бэк-офис, производство, бухгалтерия, ИТ – каждый вид деятельности, как правило, формирует собственные требования к ПС. В случае территориально распределенной структуры компании добавляются региональные различия и дополнительные условия менеджмента в заказах на оптимизацию. Все это неизбежно и естественно приведет к локальной адаптации применяемых методов и инструментов ПС.
Стандарты ПС формулируют и закрепляют основные правила работы в масштабах компании, а адаптация повышает ее эффективность в конкретных локальных условиях.
5. Корпоративная культура – формирование устойчивых навыков управления процессами в формате ПС у наиболее активной части коллектива компании, массовое применение методов и инструментов ПС для достижения целей и решения проблем на всех уровнях управления, понимание полезности и практических возможностей ПС во всем коллективе компании.
● Распространение стандартов ПС в масштабе компании.
● Внедрение согласованных программ развития на всех уровнях управления.
● Массовое регулярное обучение по уровням квалификации.
● Внедрение в процессах технологий непрерывного совершенствования.
● Внедрение методов и инструментов саморазвивающейся системы.
Системный подход к решению проблем со временем становится естественным и традиционным. Чем больше руководителей и сотрудников проходят обучение и получают практические навыки оптимизации процессов, тем быстрее компания привыкает к рациональной технологии внедрения инноваций.
Необходимо сформировать «критическую массу» – количество квалифицированных специалистов ПС должно быть достаточным для закрепления и развития нового формата работы. С этого момента система выходит на режим самостоятельного обеспечения и развития: руководители знают, зачем они инвестируют ресурсы в ПС, а специалисты готовы применять и развивать технологию, убедившись на практике, что она облегчает их работу по выполнению поставленных задач.
Сбалансированное развитие – повышение эффективности
Правильная организация функций ПС предполагает их последовательное и равномерное развитие на каждом этапе развертывания производственной системы. Для достижения максимального дохода на инвестированные ресурсы и эффективности системы в целом.