Всё, всегда, везде. Как мы стали постмодернистами

Мозес ранее отвечал за преобразование болот и пустырей Лонг-Айленда в обширный общественный парк Джонс-Бич, который Берман назвал «„розовым бутоном“ этого гражданина Кейна». Он обеспечил доступ к пляжу и другим паркам штата Лонг-Айленд посредством двух ведущих туда из Куинса дорог — Нортерн-Стэйт-Паркуэй и Саутерн-Стэйт-Паркуэй[181]. Но была проблема, которую Берман не учел: обе аллеи пересекались множеством низких мостов. В результате по ним нельзя было организовать автобусные маршруты, поэтому государственные парки оказались недоступными для более бедных семей, у которых не было автомобилей. Биограф Мозеса Роберт Каро также обвинил его в расизме за то, что темнокожим жителям Нью-Йорка было трудно получать разрешения на посещение парков, если они приезжали на автобусах, использовавших другие дороги, и за то, что черным спасателям разрешали работать только на отдаленных, менее оборудованных пляжах[182].

Для многих скоростная автомагистраль Кросс-Бронкс стала быстрой дорогой в пригороды, так называемой «белой стрелой». Брошенными оказались жители Бронкса второго сорта, в основном афроамериканцы или латиноамериканцы, зачастую живущие в трущобах. Роберт Каро описывал состояние Восточного Тремонта, района Южного Бронкса, после того как было закончено строительство скоростного шоссе. Улицы были усеяны битым стеклом; сломанная мебель, промокшие матрасы и искореженные куски арматуры забили ливневые желоба[183]. А затем руины Бронкса вспыхнули.

История о том, почему Бронкс постоянно горел в 1970-х, может многое рассказать нам, как работают города в постмодернистскую, неолиберальную, цифровую эпоху, в которой мы всё еще живем. Это история, которая начиналась в 1971 году, с того, что мэр Джон Линдси потребовал от начальника пожарной охраны Нью-Йорка Джона О’Хагана ввести жесткую экономию, чтобы сократить дефицит бюджета. Для того чтобы выполнить это распоряжение, О’Хаган пригласил математиков и статистиков из оборонного аналитического центра в Санта-Монике, корпорации RAND. Компания RAND, созданная Пентагоном после Второй мировой войны, имела репутацию центра инноваций, ее сотрудники, можно сказать, изобрели теорию игр и системный анализ. Она также была в авангарде холодной войны, создавая стратегии военных игр для армии США, что побудило советскую газету Правда окрестить ее «академией науки смерти и разрушения».

Как писал Джо Флуд, целью «было не что иное, как новый способ управления городами: использование передовых технологий, компьютерных моделей, разработанных математиками и системными аналитиками, революционизировавшими военную стратегию, чтобы превратить коррумпированную, политизированную и невосприимчивую к новизне бюрократию Готэма в упорядоченную, беспартийную технократию»[184]. RAND построила компьютерные модели, предсказывающие, когда, где и как часто в городе возникают пожары, и использовала эти данные, чтобы спрогнозировать, насколько быстро пожарные смогут на них реагировать. Цель заключалась в том, чтобы определить, какие бригады реагируют быстрее, а какие медленнее, и тем самым продемонстрировать, какие пожарные депо можно будет закрыть с наименьшим ущербом для пожарной безопасности. Но даже в таком виде эта цель выглядела сомнительной, поскольку расчеты опирались на единственный фактор, который можно было легко измерить количественно: время реагирования. Одна из моделей RAND, которую изучал Флуд, исходила из допущения, что в Нью-Йорке интенсивность дорожного движения не будет влиять на скорость пожарной машины, что не могло не вызвать смеха, когда он показал это пожарным.

Начальникам расчетов вручили секундомеры, чтобы они засекали, сколько времени нужно будет, чтобы добраться до места пожара. Но они теряли или ломали их и представляли цифры, которые показывали их в лучшем свете, чем на самом деле. Таким образом, консультанты из RAND использовали упрощенные модели для анализа некорректных данных. В результате в 1972 году RAND рекомендовала распустить тринадцать пожарных бригад, в том числе закрыть несколько депо в Южном Бронксе. Аналитики также рекомендовали открыть семь новых, в том числе в пригородных районах Статен-Айленда и Северного Бронкса. Флуд спросил аналитиков RAND, как получилось, что их модель рекомендует закрыть одно из самых загруженных пожарных депо в городе: «Они показывали мне множество уравнений и говорили о том, насколько согласованными были коэффициенты детерминации и тому подобное. Фактически же их ответ гласил: Король не голый, потому что наши расчеты говорят нам, что он должен быть одет»[185].

RAND предлагала якобы объективные технократические рекомендации, чтобы помочь решить политическую проблему. В этом смысле всё это было похоже на использование американскими военными аналитических данных во время войны во Вьетнаме, когда Пентагон так же использовал рекомендации RAND. Во Вьетнаме неверные данные использовались для определения военных приоритетов, так же как некорректные данные использовались для определения муниципальной политики в Нью-Йорке. И министр обороны Роберт Макнамара, и главнокомандующий американских войск во Вьетнаме с 1964 по 1968 год генерал Уильям Уэстморленд были выпускниками Гарвардской школы бизнеса, были знакомы со статистическими методами и выступали приверженцами их использования в государственной политике. Оба уделяли большое внимание сбору и публикации данных о количестве собственных потерь по отношению к количеству убитых солдат противника, чтобы оправдать войну перед соотечественниками.

Но, как и в случае с Бронксом, возникла проблема достоверности данных. В Менеджерах войны Дуглас Киннард цитирует армейских генералов, которые не доверяли полученным данным. «У меня был один командир дивизии, отчетам которого я никогда не верил и не доверял, — сказал один из них. — Масштаб фальсификаций был черным пятном на чести американской армии»[186]. Задолго до эры фейковых новостей данные, предоставляемые медиа и даже те, что ложились на стол президенту Линдону Джонсону, были скорее симулякром транспарентности, чем отражением действительности. И всё же по мере того, как Америка всё глубже погружалась в войну, Уэстморленд всё больше полагался на коэффициенты потерь, чтобы удовлетворить свою жажду данных.

Если в постмодернизме и есть что-то существенное, то это противостояние модернистским мифам о холодной объективности данных — или тому, что Жан-Франсуа Лиотар называл языковой игрой эффективности. Мэр Линдси и начальник пожарной охраны О’Хаган стремились покончить с Таммани-холлом[187], респектабельным обществом, управлявшим администрацией Нью-Йорка под патронажем демократов, и заменить его рациональным государственным управлением. Когда в начале 1970-х Линдси хотел сократить городской бюджет и предложил О’Хагану выступить с предложениями, казалось, был смысл нанять аналитиков из RAND, чтобы они выяснили, что пойдет под топор.

Однако в конечном счете модели RAND стали жертвой того, что технократия должна была предотвратить, — политических предпочтений. Вначале рекомендации RAND не нуждались в манипуляциях — они предлагали именно то, что политики хотели услышать, без всякой подсказки. Однако по мере того, как объемы сокращений нарастали, модели начали рекомендовать закрытие пожарных депо во всех более богатых и политически активных районах. Это было неприемлемо для О’Хагана, который имел хорошие связи в демократических клубах Бруклина и Квинса.

Вышедший на пенсию начальник пожарной охраны Элмер Чапман, руководивший отделом планирования и оперативных исследований пожарного департамента, рассказал Джо Флуду, что, вместо того чтобы следовать рекомендациям математических моделей, руководители просто пролистали списки кандидатов на закрытие пожарных бригад или участков, расположенных в более бедных районах, и выбрали для закрытия именно их, а не те, на которые указывали бесстрастные данные: «Голоса людей из этих [более бедных] кварталов звучали слишком тихо»[188].

181

Берман М. Всё твердое… С. 381.

182

См.: Caro R. The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York. New York: Knopf, 1974.

183

Ibid. Р. 893.

184

Flood J. Why the Bronx Burned // New York Post. 16 May 2010. См. также: Flood J. The Fires: How a Computer Formula, Big Ideas, and the Best of Intentions Burned Down New York City — and Determined the Future of Cities. New York: Riverhead, 2011.

185

См.: Ambinder M. The Fires This Time: Joe Flood on Managing New York City (interview) // Atlantic. 13 May 2010.

186

Ki