Страница 6 из 7
Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию, с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, постановки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную ответственность каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном результате.
Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах измерения.
Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных величинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:
– цель: увеличить годовую выручку на 50 %;
– FER:
1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;
2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим договорам на 5 % за год.
Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стандартных операций.
В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:
– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;
– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;
– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.
Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.
В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично»[2].
2.3. Методы генерации и оценки идей
В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необходимостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить приоритеты, сфокусироваться на главном.
Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому считаем особенно важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их преодоления.
Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов в критических ситуациях.
Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководителю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их кратким описанием:
1. Мозговой штурм.
Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12 человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантастических), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и фокусируются на наиболее ценных.
Преимущества метода: простота реализации, универсальность.
Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно исключить должностную иерархию и моральный аспект).
2. Шесть шляп.
Применяется в командах от семи человек для оценки нестандартных или инновационных идей. Под «шляпами» подразумеваются шесть вариантов обдумывания проблемы, которые применяются поочередно.
Белая шляпа – сухой анализ проблемы исходя из цифр и фактов, рациональный взгляд.
Черная шляпа – поиск негативных сторон, рисков и последствий, критический взгляд.
Желтая шляпа – поиск позитивных сторон, выгод и скрытых возможностей, оптимистический взгляд.
Зеленая шляпа – генерирование новых идей, нестандартных методов решения, креативный взгляд.
Красная шляпа – эмоциональная реакция на проблему, интуитивный взгляд.
Синяя шляпа – подведение итогов, выработка конкретных способов реализации идей.
Преимущества метода: взгляд на проблему под разными углами, улучшает работу в команде.
Недостатки метода: оценочная сессия может превратиться в хаос в случае неопытности или слабого авторитета ведущего.
3. Ментальные карты.
Метод основывается на визуализации мыслительного процесса и использовании творческого подхода. Обычно в центре изображается проблема, требующая решения. Каждый участник обсуждения рисует свою «ветку» с идеей, декомпозируя ее самостоятельно, а затем и с помощью других участников (коллективного разума).
Преимущества метода: задействуется ассоциативное мышление, появляются новые мысли, получается наглядная картинка, которую легче запомнить.
Недостатки метода: у кого-то в команде должны быть навыки рисования, иначе картинка может получиться непонятной и ненаглядной. Метод позволяет визуализировать проблему, но не оценить качество идей.
4. Морфологический ящик.
Метод основан на разделении проблемы (или объекта) на составные части (элементы). Для каждого элемента записываются варианты решения или характеристики. Результаты отражаются в виде таблицы. Полученная форма анализируется, ищутся новые варианты и комбинации решений.
Преимущества метода: простота реализации, подходит для небольших команд и стандартных задач.
Недостатки метода: теряет наглядность, если количество параметров и характеристик слишком велико.
5. Синектика.
Генерирование идей происходит с применением аналогий разного типа. При этом над одной задачей работает группа синектиков – членов команды, прошедших обучение методу поиска решений разнородного свойства. В процессе обсуждения участники ищут аналогии четырех типов:
– прямые аналогии – решение схожей проблемы в других сферах, технических областях, природе и т. п.;
– субъективные аналогии – решение проблемы «изнутри» исследуемого объекта, участник мысленно становится объектом исследования;
– символические аналогии – используются сравнения, аллегории, метафоры, уход от стереотипов;
– фантастические аналогии – предлагаются решения при условии отсутствия любых ограничений (законы физики, финансы, типичные представления).
Преимущества метода: позволяет прийти к нестандартным, но прорывным решениям.
Недостатки метода: сложность для большинства людей, привыкших к рациональному мышлению, не подходит для быстрого решения большого количества задач в короткий промежуток времени.
6. Фокальные объекты.
Также называется методом случайных объектов. Для поиска идей используются ассоциации исследуемой проблемы и случайных объектов или явлений. Вначале определяется объект, который мы хотим улучшить, затем выбираются 3–5 существительных (случайным образом, чтобы не было прямых связей с объектом). Каждому существительному необходимо придумать 2–3 характеристики (прилагательные). В конце рассматриваются разные варианты связей фокального объекта и придуманных характеристик. Придуманные решения дорабатываются и оцениваются на жизнеспособность и новизну.
2
Нивен Пол, Ламорт Бен. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.