Страница 2 из 7
Мы покажем вам, как, используя системный подход, постоянную оптимизацию и современные IT-технологии, усовершенствовать бизнес и сделать его максимально привлекательным для клиентов, сотрудников и потенциальных инвесторов.
Глава 1. Первые шаги предпринимателя
Мы очень любим мечтать! Каждый наш проект начинался с Мечты. Мы представляли наш бизнес через 20 лет, максимально визуализировали его, мечтали о том, каким он станет успешным, процветающим и, что очень важно, нужным людям!
Это как родители видят в мечтах своего ребенка – здорового, умного, успешного и счастливого!
Друзья, все начинается с Мечты! И пусть она кажется сейчас невыполнимой, почти фантастической, поверьте, вам будет дано столько сил и энергии, сколько нужно для реализации вашей Мечты!
Все крупные и успешные бизнесы созданы мечтателями!
Так и мы, в далеком 2006 году, мечтали о создании совершенно новой компании, клиентоориентированной, современной, использующей новейшие технологии, оказывающей самые качественные услуги, безусловно, прибыльной и нужной людям!
Именно тогда мы решили начать новый и совершенно неизвестный для нас бизнес по управлению жилой и коммерческой недвижимостью!
На тот момент у нас уже были достаточно успешные проекты в строительстве, и бизнес по обслуживанию жилых домов, торговых и офисных центров казался вполне логичным продолжением того, чем мы занимались на протяжении многих лет.
Создавая новую управляющую компанию с нуля, наша команда активно занималась проведением собраний собственников и агитацией жильцов за переход в нашу «новую и современную управляющую компанию».
Уже в 2009 году наша УК «Жилищный стандарт» управляла 200 многоквартирными домами общей площадью примерно 1 млн кв. метров и при этом находилась на грани банкротства.
Низкая собираемость платежей населения, растущая как снежный ком задолженность перед ресурсоснабжающими организациями, нехватка денег, задолженность по зарплате и налогам, жалобы населения на низкое качество обслуживания, штрафы ГЖИ и предписания прокуратуры, бесконечные иски от «пострадавших собственников» и «раскаленные» телефоны у всех сотрудников компании – разве об этом мы мечтали три года назад? Погрузившись в развитие и увеличение количества клиентов, мы очень мало времени уделяли построению внутренних управленческих процессов, что и явилось причиной всех вышеперечисленных проблем.
Перед нами стоял выбор: зафиксировать убытки и уйти из бизнеса, признав поражение, либо срочно придумать, как решить все накопившиеся проблемы, повысить эффективность, сократить затраты и выйти на уровень безубыточности (ни о какой прибыли на тот момент не было и речи). Но как же наша Мечта? Готовы ли мы признать поражение и забыть о ней? Мы решили, что нет. Засучив рукава мы активно взялись за наведение порядка в нашей компании.
В первую очередь мы определили наши самые болевые точки:
1. Отсутствие централизованной диспетчерской службы. Регистрация всех обращений, поступающих от собственников жилья, осуществлялась вручную в журналах заявок в разных местах компании. В центральном офисе велся свой журнал звонков, на участках сотрудники принимали обращения и заявки от жителей самостоятельно. Не было единой базы обращений собственников, а значит, мы не могли контролировать, насколько быстро и качественно выполняется та или иная заявка. Мы даже не знали, сколько заявок, поступивших в компанию, не выполнено вообще, сколько обращений граждан рассматривается с нарушением сроков. Тем более мы не имели ни малейшего понятия о том, насколько качественно работают наши сотрудники. Комплексная проверка Госжилинспекции подтвердила наши самые худшие опасения.
2. Низкая собираемость платежей населения и неэффективная работа с дебиторской задолженностью. Огромный штат коллекторов и юристов не давал ожидаемого эффекта. Себестоимость каждого исполнительного листа была неоправданно высокой. Юристы вручную печатали исковые, при этом постоянно отвлекая сотрудников бухгалтерии, расчетного центра и ПТО для получения актуальной информации о начислениях и задолженности, пенях и штрафах, другой необходимой для них информации.
3. Раскрытие информации вручную на различных государственных и региональных информационных порталах (на «Реформе ЖКХ» и сайте УК, впоследствии – ГИС ЖКХ). Необходимость внесения огромного объема информации на государственных порталах отнимала кучу времени у наших сотрудников из разных отделов компании. При этом не было никакой гарантии, что внесенные данные не пропадут и их не придется вбивать заново или портал не изменит свою структуру, не поменяются формы и все не придется переделывать.
4. Подготовка годовых отчетов на коленке. Ежегодно с января по март работа компании парализовалась, так как все отделы судорожно, в авральном режиме готовили годовые отчеты для жителей. ПТО, юристы, бухгалтерия, киповцы, участки – все они пытались вспомнить, какие работы выполнялись в каждом из 200 домов. Вспомнить и отметить. Можно представить качество и достоверность таких отчетов.
Также перед нами стояли и другие проблемы:
1. Отсутствие электронного документооборота.
2. Отсутствие обратной связи с собственниками по поступающим от них заявкам, обращениям и жалобам.
3. Некачественное начисление платы за ЖКУ.
4. Подомовой учет затрат вручную.
5. Неудобный паспортный стол.
6. Отсутствие грамотного финансового планирования.
7. Плохое взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями в части аварийных отключений.
8. Отсутствие управленческой отчетности и др.
Определив основные проблемы, мы решили кардинально изменить свои подходы к ведению бизнеса и приступили к большой работе по описанию всех бизнес-процессов в нашей УК, создавая, сперва на бумаге, компанию нашей мечты.
Следующим шагом после написания и утверждения регламентов, рабочих инструкций стала комплексная автоматизация работы всех подразделений нашей компании. Мы хотели освободить сотрудников от рутинной работы, позволить им заниматься более содержательными задачами и тратить свое время на главное – предоставление нашим клиентам услуг высокого качества.
Мы хотели приобрести готовую программу, позволяющую решить все вышеуказанные проблемы. К сожалению, не нашли ни одного решения, соответствующего нашим требованиям. Наступил 2010 год, и мы решили самостоятельно разработать, написать и внедрить собственную автоматизированную систему управления. Решение было чрезвычайно авантюрным. Мало кто верил в успех этого предприятия. Мы наняли программистов и в течение двух лет создавали нашу АСУ «Жилищный стандарт».
В 2012 году мы получили первый патент на модуль «Работа с входящими документами». В рамках этого модуля была автоматизирована работа диспетчерской службы, создан электронный документооборот и налажена работа с ресурсниками в части аварийных отключений.
Затем последовали модули «Работа с дебиторской задолженностью» и «Бюджетирование». Была полностью автоматизирована работа по раскрытию информации на различных государственных порталах, а также по формированию ежегодной отчетности управляющей компании перед жильцами.
К 2017 году наша управляющая компания «Жилищный стандарт» являлась одной из крупнейших и лучших по качеству предоставляемых услуг организаций Западной Сибири. В том же году нам поступило предложение о продаже нашего бизнеса одному из крупнейших девелоперов России. К концу 2017 года сделка была закрыта. А мы сосредоточились на дальнейшем развитии нашего программного продукта.
На сегодняшний день АСУ «Жилищный стандарт» является самым комплексным софтом по управлению недвижимостью, автоматизирующим практически все бизнес-процессы управляющих организаций России.
Наши клиенты – управляющие и ресурсоснабжающие организации, единые диспетчерские службы и расчетно-кассовые центры из 140 городов 60 регионов России – используют АСУ «Жилищный стандарт» в своей повседневной работе.