Страница 84 из 91
Второй фактора успеха состоит в разработке стратегии и в предыдущих главах неоднократно рассматривался. Следует напомнить, что оптимальные бизнес-процессы — это процессы, которые наилучшим образом поддерживают достижение стратегии. Без нее оптимизация теряет смысл, в результате чего можно решать только частные мелкие задачи, которые вероятней всего окажутся в целом для предприятия вредной субоптимизацией. Поэтому для успешного выполнения проекта по улучшению руководство должно разработать, формализовать и довести до его участников стратегию развития предприятия на ближайшие несколько лет.
Третий фактора успеха — это расстановка приоритетов на основе принципа Парето, который говорит о том, что малое определяет многое. Его нужно применять регулярно в ходе выполнения проекта по оптимизации деятельности предприятия.
Во-первых, при разработке стратегии должны быть разработаны стратегические приоритеты. Нужно помнить, что невозможно построить бизнес-процесс, полностью удовлетворяющий всем стратегическим целям. Второе значимое применение принципа Парето происходит на этапе выбора бизнес-процессов для приоритетного улучшения.
Далее он применяется для выбора ключевых показателей процессов, которые подлежат оптимизации. Потом — для выбора основных причин, наиболее влияющих на неоптимальность выбранного показателя.
При управлении изменениями также нужно расставлять приоритеты при выборе значимых сил сопротивлений, над которыми будет вестись работа по их уменьшению.
Четвертый фактора успеха заключается в разработке и использовании при оптимизации деятельности предприятия ключевых показателей. Часто про них забывают и сравнивают схемы деятельности «как есть» и «как надо» без их рассмотрения.
Например, в некоторых российских компаниях от внутренних специалистов, занимающихся процессным управлением, консультантам приходилось слышать, что процессное управление — это управление процессами через их описание и регламентацию. А ключевые показатели, по их мнению, относятся к другому виду управления — управлению по целям. Некоторые из них еще добавляют, что эти два вида управления взаимоисключаемы и на определенной фазе жизненного цикла предприятия должен использоваться только один из них.
Именно по этой причине в этих компаниях работы по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры далеки от совершенства. Для того чтобы не повторять их неудачный опыт и добиться наибольшего успеха нужно сначала разработать ключевые показатели предприятия, которые измеряют стратегические цели, разработанные руководством. После этого на их основе, путем их детализации нужно разработать операционные показатели и связать их с оптимизируемыми бизнес-процессами. В дальнейшем любое предложение по оптимизации деятельности предприятия должно рассматриваться через призму ключевых показателей.
Последние два фактора успеха из приведенного перечня ранее не рассматривались и поэтому будут подробно рассмотрены в этой главе.
7.2. Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры
7.2.1. Этапы проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры
Типовой проект по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры состоит из следующих этапов:
• формирование команды управления и координационной рабочей группы проекта;
• планирование проекта;
• обучение персонала и техническое обеспечение проекта;
• выделение и ранжирование бизнес-процессов, выбор процессов и ключевых показателей для первоочередного улучшения;
• формирование процессных рабочих групп по выбранным для оптимизации бизнес-процессам;
• разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры их поддерживающей;
• описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры;
• разработка процессных и структурных регламентов «как надо»;
• внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.
На рис. 7.1. приведена графическая схема, визуализирующая этапы и их последовательность для типового проекта совершенствования.
На первом этапе формируется команда управления и координационная рабочая группа проекта, которые будут заниматься общим планированием, контролем и управлением проектом. В состав команды управления должны войти менеджер, куратор, администратор и несколько участников. В состав координационной рабочей группы должны войти топ— менеджеры компании, включая первого руководителя. Их основной задачей будет являться принятие решений о выделении и выборе бизнес-процессов для оптимизации, определении ключевых показателей, выбор вариантов процессов «как надо».
В состав координационной группы также должны войти специалисты по процессному управлению. Их роль могут сыграть как внутренние сотрудники предприятия из служб управления бизнес-процессами, организационного развития, управления качеством и т. д., так и привлеченные на временной основе внешние консультанты. Основной их задачей должно являться методологическое и информационное обеспечение работы топ-менеджеров и обеспечение принятия ими решений по проекту.
В больших компаниях рекомендуется более формализовано подходить к формированию этой группы. Для этого нужно заранее описать роли участников в положении о координационной рабочей группе проекта. В этом случае в положении нужно указать, каким топ-менеджерам дается право решающего голоса по проекту, а каким топ-менеджерам и специалистам по процессному управлению — право совещательного голоса.
Рис. 7.1. Этапы типового проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры
На втором этапе проекта координационная группа должна разработать общий агрегированный план проекта, в котором описываются общие цели проекта, основные этапы, сроки и ответственные.
Этот план является типовым и содержит представленные выше этапы. Сформулированные в общем плане цели проекта имеют общий характер, так как их точное формулирование невозможно без выбора процессов для оптимизации и определения ключевых показателей, подлежащих улучшению. Эта работа будет сделана позже, после чего сформированные процессные группы по выбранным для оптимизации процессам начнут разрабатывать детальные планы по своим задачам. Именно в их планах будет точное описание конечных целей и результатов проекта.
Для реализации проектов по оптимизации предприятия на третьем этапе необходимо провести обучение ключевых сотрудников компании методам описания и оптимизации бизнес-процессов, а также основным технологиям построения оргструктуры. В состав ключевых сотрудников, проходящих обучение, в первую очередь должны войти руководители верхнего и среднего уровней управления, а также ключевые специалисты структурных подразделений, которые будут играть значимую роль в проекте улучшения.
Целью такого бизнес-обучения является не только приобретение знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения проекта. В ходе обучения также происходит демонстрация необходимости улучшений и подготовка компании к изменениям. Мероприятия, преследующие вторую цель, называют внутренним маркетингом и PR проекта, который является одним из методов уменьшения сопротивлений.
Второй составляющей этого этапа является техническое обеспечение работ, в ходе которого осуществляется внедрение программных средств описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. В ходе внедрения осуществляется инсталляция и настройка программных продуктов бизнес-моделирования, обучение пользователей и разработка инструкций по работе с ними.
После проведения бизнес-обучения и инсталляции программных средств координационная рабочая группа проекта приступает к выполнению четвертого этапа. В ходе него происходит выделение и ранжирование бизнес-процессов. Далее на основе стратегии координационная группа осуществляет выбор приоритетных процессов для последующего улучшения. По каждому выбранному процессу должны быть определены ключевые показатели, подлежащие улучшению, а также сформулированы предварительные предложения по достижению этого. Эти результаты далее на шестом этапе будут использованы для разработки планов оптимизации выбранных бизнес-процессов.