Страница 82 из 91
Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность медицинских клиник. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.
Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.
Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов
Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 6.3) приводит к следующим решениям этих проблем:
• внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
• внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
• развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.
Внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Эта тема неоднократно рассматривалась в этой и предыдущих главах. В заключение следует отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.
Внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.
Как минимум, результаты контроля выполнения регламентов должны регулярно обсуждаться. Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов. Такие показатели иногда называют внутренним качеством, и они рассматривались в предыдущих главах.
Помимо обсуждения с исполнителями, возникшие отклонения должны регулярно обсуждаться и в рабочих группах по совершенствованию деятельности предприятия. При этом должны рассматриваться причины отклонений, многие из которых могут быть связаны с неоптимальностью деятельности компании, в результате чего должны инициироваться работы по ее совершенствованию.
Развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины включает комплекс следующих мероприятий:
• повышение осознания руководителями необходимости и роли регламентов;
• повышение исполнительской дисциплины персонала за счет изменения критериев отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации и проведения других различных мероприятий;
• обучение руководителей базовым управленческим навыками, включающим навыки использования регламентов в управлении;
• формирование корпоративной культуры, поддерживающей структуризацию и формализацию работы персонала.
6.5.3. Применение технологий и программных продуктов бизнес— моделирования и для разработки и актуализации регламентов
Одним из решений, применение которого значительно повышает эффективность системы регламентации, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Внедрение означает, что они должны регулярно использоваться на предприятии для разработки и актуализации как процессных, так и структурных регламентов. В виду наибольшей значимости этих технологий для повышения качества и актуальности регламентов в этом разделе они будут рассмотрены подробно.
На практике в российских компаниях часто используется подход к разработке регламентирующих документов, который можно назвать «разработкой с ходу». Сотрудник, обладающий информацией о том, как устроены бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности, разрабатывает регламент с использованием текстового редактора. В подавляющем большинстве случаев в качестве текстового редактора используются программные продукты MS Word или MS Excel. При таком подходе велика вероятность того, что регламенты будут противоречить друг другу, будут сложными и малопонятными, а также останутся пропущенными не зарегламентированные участки деятельности предприятия. Это объясняется низкой эффективностью текстовых слабоструктурированных способов описания деятельности для целей регламентации.
Более того, при необходимости изменения регламентов, кроме разработчика документа сделать качественно эту работу никто не сможет, так как знания взаимосвязей между различными частями регламентов остались только у него в голове.
Более эффективная технология разработки регламентирующих документов основана на применении технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века.
Понятия бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг определяются следующим образом:
Бизнес-моделирование — это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия. Понятия модель и их основные виды были рассмотрены в предыдущих главах.
Бизнес-инжиниринг — это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления — взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.
Бизнес-инжиниринг кардинально отличается от старых подходов, считающих, что эффективное управление — это искусство, доступное избранным, и которое невозможно воспроизвести.
Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии — процессных, организационных, стратегических, финансовых, математических и т. д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии. Так как вопросы, рассматриваемые в этой книге, связаны с процессами и оргструктурой, то применительно к ним технологии бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга практически идентичны, и далее оба понятия будут использоваться как синонимы.