Страница 36 из 91
«Наблюдающие» за процессом точки контроля
Точки контроля, «наблюдающие» за бизнес-процессом, организуются параллельно с ним. Они изучают и контролируют его выполнение в течение определенного периода времени или производят периодический выборочный контроль. В этом случае точка контроля не препятствует свободному ходу процесса, но фиксирует информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Эта статистическая информация анализируется и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Обратная связь в этом случае производится по результатам анализа нескольких итераций, а не после каждой неправильной.
Примером подобных точек контроля служит процедура мониторинга бизнес-процесса. Она фиксирует результаты процесса, например, затраты за период, после чего собранная информация в виде отчета выдается для владельца бизнес-процесса. Последний на ее основе, в случае наличия планов или нормативов по процессным показателям, проводит план-фактный анализ, по результатам которого разрабатывает корректирующие и предупреждающие воздействия. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.
4.6. Метод функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА)
Для многих организаций ответ на вопрос о стоимости производимых продуктов и услуг или затратах того или иного подразделения не представляет проблемы. Однако вопрос о стоимости того или иного бизнес-процесса в большинстве случаев вызывает затруднение. Одной из распространенных причин этого является отсутствие формализованного описания процессов — основы для проведения функционально-стоимостного анализа — ФСА (см. рис. 4.41).
Рис. 4.41. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость можно проводить следующие виды анализа:
• исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
• определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
• проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов, с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.
При проведении функционально-стоимостного анализа учитывается стоимость как временных, так и невременных ресурсов, используемых при выполнении бизнес-процесса — см. пример ФСА-анализа процесса «Подбор продавцов», приведенный на рис. 4.42.
Рис. 4.42. Расчет стоимости процесса «Подбор продавцов»
Стоимость временных ресурсов переносится на процесс пропорционально времени выполнения его подпроцессов, или как принято говорить на языке ФСА-анализа — на основе временных драйверов.
В стоимость временных ресурсов обязательно включается тарифная ставка исполнителей процесса, а также стоимость других ресурсов, необходимых для обеспечения рабочих мест. Обычно стоимость всех временных ресурсов в единицу времени, рассчитанную для каждого рабочего места называют ставкой или стоимостью рабочего места исполнителя. В результате временные ресурсы переносятся на стоимость процесса как произведение времени выполнения подпроцессов и стоимости рабочих мест организационных единиц, выполняющих подпроцессы. На рис. 4.43 приведен пример стоимости использования и временные трудозатраты организационных единиц в процессе «Подбор продавцов».
Рис. 4.43. Стоимость использования и временные трудозатраты организационных единиц в процессе «Подбор продавцов»
Стоимость невременных ресурсов переносится на процесс на основе различных невременных драйверов, каждый из которых индивидуально определяется для каждой из статей затрат — см. рис. 4.44.
Рис. 4.44. Стоимость невременных ресурсов процесса «Подбор продавцов»
На рис. 4.45 приведена стоимостная диаграмма процесса «Подбор продавцов», которая наглядно демонстрирует наиболее дорогие подпроцессы и формирование общей стоимости подбора продавца.
Для наглядной визуализации результатов функционально-стоимостного анализа удобно использовать вывод стоимостных и временных параметров процессов на его графическую диаграмму (см. рис. 4.46).
Рис. 4.45. Стоимостная диаграмма процесса «Подбор продавцов»
Рис. 4.46. Вывод стоимостных и временных параметров процесса «Подбор продавцов» на его графическую диаграмму
4.7. Метод пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing — ABC)
Одной из основных задач управленческого учета является расчет себестоимости готовой и незавершенной продукции, а также стоимости обслуживания различных групп клиентов и рыночных сегментов. На основе этой информации менеджеры организации принимают наиболее важные управленческие решения о выборе продуктовой и ресурсной стратегии компании.
Традиционные бюджетные подходы оперируют со стоимостью потребленных в процессе деятельности ресурсов (материалы, зарплата, электроэнергия, аренда и т. д.). При подсчете себестоимости продукции, деталей и обслуживания клиентов стоимость потребленных ресурсов распределяется по этим объектам учета. Прямые затраты на материалы и труд разносятся легко в виду простой причинно-следственной связи между ними и объектами учета. Сложности возникают при разнесении накладных расходов.
Распределение накладных расходов при традиционном финансовом подходе основано на использовании различных баз распределения (объем, маржинальная прибыль, человеко-часы, машино-часы, киловатт-часы, площадь и т. д.). Применение пропорционального распределения затрат относительно любой из вышеперечисленных баз является приближением и искажает истинную себестоимость объектов учета, но, в свою очередь, является наиболее простым и удобным методом при ведении управленческого, финансового и бухгалтерского учета.
Реально в деятельности компании всегда существует непропорциональное поглощение затрат разными продуктами. Наиболее емкими из всей продуктовой группы оказываются продукты с наименьшим объемом и наибольшей сложностью. При применении традиционных финансовых методов они оказываются значительно недооцененными. Напротив, наименее емкими оказываются продукты с наибольшим объемом и наименьшей сложностью. При применении традиционных финансовых методов они оказываются, соответственно, переоцененными. При этом искажение себестоимости является пропорциональным доле накладных расходов в общей структуре затрат компании.
В последнее время, с учетом автоматизации деятельности компаний и внедрения современных форм управления, доля накладных расходов в общей структуре затрат компании возрастает и на сегодняшний день сравнима с величиной прямых затрат (см. рис. 4.47).
Рис. 4.47. Изменения структуры расходов компаний по мере их развития
Соответственно возрастают искажения себестоимости, рассчитываемой на основе традиционных бюджетных подходов, в результате чего компания может производить реально убыточные продукты и услуги, не зная об этом ввиду неточности управленческой информации.
В этом случае необходимо отказываться от применения пропорциональных методов распределения накладных расходов и использовать иные, более адекватные, модели распределения или установление причинно-следственной связи между затратами и продуктами.
Наиболее корректные схемы распределения накладных расходов можно разработать на основе описания процессной деятельности компании, а именно, на основе детального описания бизнес-процессов. При этом затраты на выполнение каждой функции бизнес-процесса будут определяться на основе изучения потребляемых функциями ресурсов и их длительности. Себестоимость продукта или обслуживания клиента будет рассчитываться на основе вклада каждой функции процесса в создание данного продукта или обслуживание данного клиента.