Страница 23 из 91
4.2.6. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе принципа бездефектности
В качестве примера применения принципа бездефектности рассмотрим оптимизацию бизнес-процесса «Перераспределение товара» некоторой торговой компании, осуществляющей реализацию продукции через сеть торговых точек.
В ходе деятельности компании регулярно возникала ситуация, когда товар, пользующийся спросом в одних торговых точках, присутствовал не там, а находился на других торговых точках, где не был востребован (см. рис. 4.13). Таким образом имела место упущенная выгода и дополнительные затраты на хранение.
Рис. 4.13. Схема процесса перераспределения товара между торговыми точками
Для решения этой проблемы в компании существовал процесс перераспределения товара
между торговыми точками, который включал в себя три этапа:
• возврат товара на склад;
• перераспределение товара в информационной системе;
• доставка товара на другие торговые точки.
Руководством компании на начальном этапе рассмотрения способов улучшения процесса было предложено купить дополнительные автомобили для ускорения этапов, связанных с транспортировкой. Такой вариант решения задачи представляет собой «тушение пожара».
В дальнейшем, в ходе обсуждения, внимание было переключено со следствия — необходимости перераспределения товара, на причину возникновения рассматриваемой проблемы — неэффективное первоначальное распределение товарного запаса. То есть усилия были перенаправлены с «тушения пожара» на его предотвращение.
Выработанное в результате решение предполагало:
• изменение методики расчета коэффициентов, лежащих в основе алгоритма распределения товара;
• изменение самого алгоритма распределения товара;
• соответствующую доработку информационной системы компании.
Реализация решения значительно уменьшила существовавшую проблему, после чего руководство компании отказалось от идеи покупки дополнительных автомобилей.
4.3. Разработка целей и ключевых показателей улучшения бизнес-процессов
Определив приоритетные бизнес-процессы, нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Однако практика реализации подобных проектов показала, что детальному описанию процессов должна предшествовать формулировка целей их оптимизации. На данном этапе для этого можно использовать результаты экспресс-диагностики предприятия, проведенной при определении проблемности бизнес-процессов.
Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут легко выявлены проблемы, определены пути их решения и сформулированы цели оптимизации. Такой подход неэффективен, так как подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов, и в дальнейшем может даже привести к формированию неприятия процессных технологий.
Более того, не обозначив изначально цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.
4.3.1. Ключевые показатели бизнес-процессов
Удобно и необходимо цели оптимизации бизнес-процессов формулировать через ключевые показатели. На практике для управления бизнес-процессами применяется много различных показателей, но все они образуются из следующих базовых:
Внешние показатели процесса
• Активность (результат) бизнес-процесса
• Стоимость бизнес-процесса
• Длительность бизнес-процесса
• Качество результата бизнес-процесса (внешнее качество)
Внутренние показатели процесса
• Качество выполнения процесса (внутренне качество)
• Организационная фрагментарность бизнес-процесса
• Информационная фрагментарность бизнес-процесса
• Количество выходов бизнес-процесса
• и пр.
Приведенные показатели являются универсальными — они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Приведенная классификация показателей на две группы — внешние и внутренние, имеет определенную долю условности и является не единственно возможной и применяемой на практике. Тем не менее, она удобна для рассмотрения системы показателей и будет использована далее.
4.3.2. Внешние показатели бизнес-процессов
Эта группа содержит показатели, характеризующие итоговый выход или результат бизнес-процесса. Они прямым образом влияют на клиентские и финансовые показатели компании: их улучшение приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению расходов, росту оборота, прибыли и в долгосрочной перспективе к повышению конкурентоспособности и рыночной стоимости предприятия. Другими словами, улучшение внешних показателей обладает ценностью для внешних по отношению к бизнес-процессу субъектов: акционеров и клиентов. В данном случае в качестве клиентов процесса рассматриваются как внешние потребители продуктов и услуг компании, так и внутренние клиенты — другие бизнес-процессы и структурные подразделения компании
Показатели активности (результата) бизнес-процесса
Эта подгруппа внешних показателей характеризует активность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги, то есть имеет доходную составляющую, то в качестве показателя активности может использоваться доход. Для производственных процессов это может быть объем произведенной продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» — количество подобранного персонала, объем проведенного обучения и т. д.
Показатели стоимости бизнес-процесса
Показатели этой подгруппы, определяющие эффективность и конкурентоспособность организации, характеризуют объем ресурсов, потребляемых бизнес-процессами.
Для любой компании стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным образом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп потребителей. Снижение издержек бизнес-процессов и норм потребления ресурсов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски, а также повысить маневренность в конкурентной борьбе.
Показатели длительности бизнес-процесса
Длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными потребителями, наиболее успешными оказываются компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если срок обработки заказа клиента и отгрузки продукции хотя бы на 5-20 % меньше, чем у конкурентов, то конкурентная позиция такой компании является высокой. Сейчас многие российские предприятия вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию потребителей. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций.
Одним из наиболее часто используемых при оптимизации процессов показателей длительности является показатель эффективности операционного цикла — РСЕ (Process Cycle Efficiency). Он рассчитывается как процентное отношение длительности выполнения подпроцессов, добавляющих ценность для клиента, к длительности цикла всего процесса. Этот показатель всегда меньше 100 %, так как в процессах существуют простои, которые являются временными потерями и не добавляют никакой ценности. На практике, часто встречаются случаи, когда показатель РСЕ процесса не превышает 20 %.
Показатели качества результатов бизнес-процесса