Страница 19 из 91
Авторы технологии реинжиниринга рекомендуют выбирать для реинжиниринга не более 3–4 бизнес-процессов верхнего уровня при условии, что при выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре процесса из 20 соответствуют диапазону 16 %-20 %, что еще раз подтверждает принцип Парето.
После того, как первые 20 % самых приоритетных процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «передвинутся» к левой границе матрицы ранжирования. После этого можно заняться улучшением следующих 20 % процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.
Казалось бы, что через пять итераций все бизнес-процессы передвинутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности, и работа по оптимизации закончится. На самом деле это не так: пока одни процессы улучшаются и перемещаются к левой границы матрицы ранжирования, другие процессы ухудшаются и движутся в обратном направлении. Это ухудшение вызвано двумя причинами. Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Во-вторых, это относительность целевых установок компании: руководство может начать повышать цели и нормативы как в силу своих амбиций, так и под влиянием постоянных изменений конкурентного рынка. В этом случае будет автоматически повышаться и степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.
Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием процессов, жаловались на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность, выплачивает премию и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в приоритетную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».
4.1.5. Определение возможности проведения изменений в процессе
После построения матрицы ранжирования процессы нужно оценить по третьему критерию — возможности и стоимости проведения изменений. Бизнес-процесс может быть одновременно важным и проблемным, но проведение в нем изменений может оказаться нецелесообразным ввиду дороговизны, или привести к иным отрицательным последствиям для организации.
Некоторая компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: «Нужно ли нам в первую очередь описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?». Анализ показал, что для улучшения ключевых показателей этих процессов необходимо провести модернизацию производственного оборудования, которая требует значительных затрат (финансовых, временных и трудовых). Поэтому с точки зрения рассматриваемого критерия производственные процессы оказались менее приоритетными по сравнению с другими.
Для оценки возможности проведения изменений в бизнес-процессе рекомендуется использовать следующий метод, состоящий из двух этапов:
Первый этап: формулировка основных препятствий, которые могут возникнуть при проведении изменений. Это, так называемые барьеры. Среди них выделяют:
• группа барьеров «Финансы»
Это финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. Их составляют расходы как текущих, так и будущих периодов.
• группа барьеров «Персонал»
Это сопротивление изменениям со стороны сотрудников, вовлеченных в бизнес-процессы. При устранении таких барьеров в результате ухода сотрудников также возможны негативные последствия, например, утрата ценных специалистов, снижение морально-психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда.
• группа барьеров «Законодательство»
Сюда относятся факторы, связанные с законодательством. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации процессов планируется перераспределение ответственности между отделами и должностями, изменение принципов и схем оплаты труда, сокращение рабочих мест и т. п.
Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть выделены и другие специфичные группы барьеров, которые также нужно идентифицировать и определить их состав.
Второй этап: оценка величины барьеров по шкале от 1 до 5 для каждого бизнес-процесса и расчет суммы баллов (см. табл. 4.3).
Табл. 4.3. Расчет степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах
Суммарная величина баллов по всем группам барьеров может достигать нескольких десятков и при этом она обратно пропорциональна возможности проведения изменений. Поэтому нужно привести ее к обратной и отнормировать в диапазоне от 1 до 5 по каждому бизнес-процессу. Полученное значение и будет являться степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.
4.1.6. Выбор приоритетных бизнес-процессов
На практике часто для выбора приоритетных процессов, то есть являющихся самыми важными, самыми проблемными и обладающих высокой степенью возможности проведения изменений, используют таблицу ранжирования (см. табл. 4.4). Итоговый показатель вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней — важности, проблемности и возможности проведения изменений. Согласно рассмотренным ранее методам, степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8 (в случае, если было сформулировано 8 КФУ), а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.
Табл. 4.4. Таблица ранжирования бизнес-процессов
При заполнении анкет у специалистов и руководителей часто возникает мнение, что эта методика дает мало новой информации. По их мнению, ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений бизнес-процессов они осознавали ранее и держали в голове. Многие руководители, действительно, на интуитивном уровне понимают, какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным. Но, к сожалению, для выработки качественного решения такой субъективной оценки не достаточно. Поэтому применение подхода с использованием анкет является необходимым. Кроме того формализация необходима еще и потому, что она используется как инструмент групповой работы, а также как средство управления изменениями. В следующих главах книги будут рассмотрены технологии управления изменениями, включающие инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность их внедрения.
4.1.7. Пример выбора приоритетных процессов в компании «Эврика»
Определение важности бизнес-процессов компании «Эврика»
В качестве примера рассмотрим ранжирование и выбор приоритетных процессов в компании «Эврика», где отсутствовала формализованная стратегия и, соответственно, перечень критических факторов успеха. Основной стратегической целью компании генеральный директор назвал «зарабатывать деньги — сегодня и завтра». Под понятием «завтра» он обозначил временную перспективу в 3 года.
Несмотря на то, что эта формулировка не является полноценной стратегией бизнеса, на ее основе были определены следующие критерии важности бизнес-процессов:
• доля оборота, %;
• доля прибыли, %;
• потенциал роста оборота в перспективе 3 лет, %;
• прочая стратегическая важность.
Доли оборота и прибыли соответствуют первой части стратегической цели — «зарабатывать деньги сегодня», а потенциал роста оборота — второй части — «зарабатывать деньги завтра».
Помимо этих критериев был введен еще один — прочая стратегическая важность, чтобы учесть и другие, не формализованные влияния бизнес-процессов на стратегию компании, которые видит директор.