Страница 5 из 7
Вы, вероятно, знакомы с давним антагонизмом, который противопоставляет природу в смысле предрасположенностей и воспитание в качестве ключевых факторов, определяющих истоки поведения. В течение многих лет между сторонниками этих двух предпосылок существовал скрытый конфликт: одна сторона считала, что поведение предопределено генетически, другая – что все дело в воспитании, и генетика ни при чем. Теперь между ними перемирие.
Исследователи, возделывавшие свои молекулярные, клеточные и психолого-поведенческие наделы, признали, что как генетика, так и воспитание оказывают свое влияние на человеческое поведение, и открылись новому опыту, начав принимать участие в междисциплинарных проектах.
Я тоже говорю своим клиентам, что любое поведение, с которым они могут столкнуться, включает в себя как врожденные характеристики, так и воспитание. Весь вопрос здесь в пропорции.
4. Имманентная проблема хрустальных шаров.
Есть один момент, о котором я в последнее время начал говорить своим клиентам. Дело в том, что большая часть данной книги была написана в 2020–2021 годах, в самый разгар пандемии COVID-19. Было больно наблюдать за тем, как деловой мир выходит из равновесия, будто ему дал под дых невидимый противник. Исследователи из многих областей все еще оценивают ущерб и, вероятно, будут делать это очень долго, изучая долгосрочные последствия вируса, ибо строгие и убедительные доказательства последствий чрезвычайно редки. В связи с этим я сказал своим клиентам, что они слишком сильно полагались на окружающих их людей и как бы вглядывались в хрустальные шары в попытке предсказать будущее и спрогнозировать, как пандемия повлияет на дальнейшую работу.
Если прошлое – это своего рода пролог, то большинство все равно трактует его неправильно. Возможно, не существует лучшего примера опасности подобного прогнозирования, чем попытка понять и оценить так называемый баланс между работой и жизнью, о чем мы поговорим в пятой главе (спойлер: некоторые люди полагают, что вирус изменил ситуацию навсегда, но я так не думаю). Социологи в конечном итоге во всем разберутся, как, собственно, и мы с вами. Однако подробности мы оставим главам, напечатанным в изданиях гораздо более ранних, чем эта книга. И да, если вам станет легче, на страницах этой книги мы не будем предсказывать будущее. Мы попробуем его переосмыслить.
Принимая во внимание все вышесказанное (даже с учетом фактора Медины-брюзги), я считаю, что когнитивная неврология может многое дать миру бизнеса. Предлагаемые варианты, основанные на фактических данных, заслуживают изучения и апробирования. Они станут очень хорошей иллюстрацией того, как мог бы выглядеть бизнес, если бы у него появилась собственная перчатка с пятью пальцами.
Глава 1. Команды
Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.
На самом деле, я хотел начать данную главу с цитаты Скотта Адамса, создателя Дилберта – главного героя одноименной серии комиксов, несчастного и невезучего парня из среды бизнесменов. В одном из таких комиксов босс Дилберта встречается с ним и его командой, чтобы обсудить успехи и неудачи. И вот, после пламенной речи об удивительных достижениях, босс внезапно говорит о том, что у него только одна наградная кружка, поэтому Дилберту и его подчиненным придется пить из нее по очереди.
Теперь я думаю, что лучше начать с другого, поэтому сейчас я приведу краткое описание короткометражки под названием «Бемби встречается с Годзиллой». Она начинается с длительных титров. Бемби самозабвенно щиплет травку, на фоне играет пасторальная музыка. Через минуту в эту идиллию врывается гигантская чешуйчатая лапа Годзиллы и превращает Бемби в лепешку, после чего появляется надпись «Конец». Титры возобновляются. В них выражается благодарность Токио за предоставленного Годзиллу. Изображение медленно затухает.
Почему мы начали с Годзиллы, а не с Дилберта? Потому, что концепцию работы, основанной на личном взаимодействии, в 2020 году неожиданно раздавила всмятку такая же мощная лапа. И этой лапой оказался COVID-19.
Учитывая данное обстоятельство, может ли кто-то уверенно и точно сказать, что именно требуется для эффективной работы команд? Может ли нам помочь в этом когнитивная неврология?
Слава Богу, ответ – да. И по совершенно конкретной причине. Дело в том, что Дарвин сильнее ковида: те же самые социальные взаимодействия и командная динамика, на которых основывалась наша работа до и после пандемии, были точно такими же, как и 40 000 лет назад. В те времена они позволяли людям закрывать две важные потребности: потребность в пище и потребность в безопасности. Без сотрудничества и командной работы мы бы не смогли выжить на суровых лугах Серенгети. Да и сейчас не можем (чертов вирус), если речь идет о компаниях размером больше двух человек. Совместные усилия и личное взаимодействие уже стали нормой в допандемийном бизнесе: от маленьких семейных магазинчиков до транснациональных гигантов.
В исследовании, проведенном Harvard Business Review в 2016 году, изучались поведенческие привычки компаний. Было обнаружено, что количество часов, проводимых менеджерами и их подчиненными во взаимодействии, увеличилось более чем на 50 %. Также исследование показало, что многие профессии предполагают использование до 75 % времени для взаимодействия с другими людьми.
Это относится также и к научной сфере. Когда я начинал свою исследовательскую карьеру, я иногда сталкивался с работами, написанными одним человеком. Но теперь представители этого вида практически вымерли. Для сравнения: в 1955 году лишь около 18 % работ в области социальных наук были написаны группами ученых, тогда как в 2000-м это были уже более 60 % работ. Экологический журнал около 1960-го имел более 60 % материалов, созданных одним автором, а в последнем десятилетии их стало менее 4 %. Однако современная практика командной работы, этой древней идеи, совершенно не гарантирует, что любые совместные усилия однозначно окажутся эффективнее усилий индивидуальных. Все мы хоть раз участвовали в такой командной работе, в ходе которой понимали, что было бы однозначно лучше, если бы мы все делали сами. Но, как показывает практика (и статистика), команды более продуктивны. Поэтому практика групповой работы увеличивалась до пандемии и будет расти и дальше, когда мы выйдем из тени вируса.
В чем разница между плохой и хорошей, продуктивной и непродуктивной командой? Однозначного ответа на данный вопрос не существует. Однако исследования все-таки дают нам некоторую информацию на данный счет. И мы с вами будем на нее опираться, начиная с вопросов поведенческой психологии и заканчивая биохимией. Мы обнаружим, что создание эффективных команд – задача довольно простая, ведь мы постепенно отходим от вынужденной изоляции. Однако обратите внимание, что я не назвал эту задачу легкой.
Нам хорошо бы начать с нескольких вопросов: насколько вообще эффективны группы? Действительно ли они делают нас более продуктивными? Давайте посмотрим, что произойдет, когда мы окажемся рядом с нашими коллегами. В любом месте, например за столом в кафе.
Исследование Университета штата Аризона показывает, что у тех сотрудников компаний, которые предпочитают обедать за столом, рассчитанным на двенадцать и более персон, индивидуальная эффективность выше по сравнению с теми, кто предпочитает столы на четверых.
Бен Вэйбер из Массачусетского технологического института предположил, что это результат большого количества случайных разговоров и спонтанного нетворкинга. Похоже, что случайные взаимодействия действительно повышают продуктивность. Вэйбер обнаружил, что в компаниях, где подобные вещи поддерживаются, например при помощи корпоративных обедов и кафе, которые так любит, к примеру, Google, личная продуктивность сотрудников по сравнению с представителями других компаний выше более чем на 25 %.