Страница 9 из 86
* * *
Я поднял голову только тогда, когда небо стало падать. Действительно падало. До этого иногда астероид проносился мимо моей кабинки в General Magic - когда еще не были изобретены детали для хорошего сенсорного экрана, или программное обеспечение, которое я только что написал, "ломало сборку", или мобильные сети, которые нам были нужны, едва функционировали - но я просто смахивал с клавиатуры и продолжал работать.
Я доверял Биллу, Энди и Марку управлять кораблем. Все, что от меня требовалось, - это проявить себя. Это единственный минус работы с героями. Вы так заняты тем, что учитесь у них своему ремеслу, что предполагаете, что они смотрят на общую картину. Вы полагаете, что они заметят кирпичную стену прямо на своем пути.
Представьте себе проект как прямую линию времени - есть начало и (надеюсь) конец. Все идут в одном темпе, день за днем, по параллельным линиям - линии инженеров, маркетинга, продаж, PR, поддержки клиентов, производства, юридической службы и т.д.
Рис. 1.4.1
Детали проекта, находящегося прямо перед вами, кристально ясны, но чем дальше вы смотрите вдаль, тем все более расплывчато. И разные члены команды смотрят на разные точки этой временной шкалы.
Маттео Вианелло
Генеральный директор и его команда в основном смотрят далеко на горизонт - 50% их времени уходит на планирование туманного и далекого будущего, которое наступит через несколько месяцев или лет, 25% - на достижение ближайших рубежей в ближайшие месяц-два, а последние 25% - на тушение пожара, который разгорается прямо у них под ногами. Они также смотрят на все параллельные линии, чтобы убедиться, что все идут в ногу и в одном направлении.
Менеджеры обычно ориентируются на срок от 2 до 6 недель. Эти проекты уже достаточно проработаны и детализированы, хотя по краям они все еще остаются нечеткими. Голова менеджера должна быть постоянно повернута - он часто смотрит вниз, иногда вдаль и проводит достаточно много времени из стороны в сторону, проверяя работу других команд, убеждаясь, что все готово к следующему этапу.
Младшие индивидуальные исполнители проводят 80% своего времени, глядя прямо перед собой - может быть, на неделю или две вперед, - чтобы увидеть тонкости своей повседневной работы. На ранних этапах вашей карьеры так и должно быть. Вы должны быть сосредоточены на том, чтобы сделать свой конкретный фрагмент каждого проекта, сделать его хорошо и выйти за дверь.
Ваши руководители и менеджеры должны следить за препятствиями на дороге. Они должны предупредить вас, чтобы вы могли изменить курс или хотя бы взять шлем.
Но иногда это не так.
Поэтому в 20% случаев индивидуальные участники должны смотреть вверх. И им необходимо осмотреться. Чем раньше они начнут, тем быстрее и выше продвинутся по карьерной лестнице.
Ваша работа - это не только выполнение своих обязанностей. Необходимо также думать, как ваш руководитель или генеральный директор. Вы должны понимать конечную цель, даже если она настолько далека, что вы не уверены в том, как она будет выглядеть, когда вы до нее доберетесь. Это полезно в повседневной жизни - знание цели позволяет самостоятельно определять приоритеты и принимать решения о том, что и как делать. Но это и нечто большее. Вы хотите убедиться в том, что направление, в котором вы движетесь, все еще кажется вам правильным, что вы все еще верите в него.
И нельзя игнорировать другие команды, которые работают рядом с вами.
Рис. 1.4.2
Оглядываясь по сторонам, вы сможете понять, имеют ли еще смысл ваши среднесрочные и долгосрочные цели, а также понять потребности и проблемы окружающих вас команд. Поговорите с вашими внутренними клиентами, с теми, для кого вы являетесь клиентом, и с теми, кто ближе всего к реальному клиенту - маркетингом и поддержкой. Именно так вы узнаете, находитесь ли вы на верном пути или все серьезно отклоняется в сторону.
Впервые астероид попал мне прямо в лицо, когда я обедал с Трейси Бирс. Трейси - настоящий шутник и оригинал. Будучи менеджером по продуктам и опытным маркетологом из Microsoft, она видела все это, когда работала над Windows 1.0.
"Я не знаю, зачем кому-то нужен лимон", - сказала она. Она говорила о маленьком анимированном эмодзи, который мы только что добавили. Он будет ходить по вашим письмам и делать такие вещи, о которых даже современные эмодзи не могут мечтать. А, подумал я. Она не инженер. Она не понимает. И я поспешил объяснить: это так инновационно! Вот как мы его сделали! Так круто, правда? Разве она так не думает?
"Да, это мило, я думаю", - сказала она и пожала плечами. "Но мне просто нужна работающая электронная почта. Мне плевать на лимон. Никто не будет заботиться о проклятом ходячем лимоне".
Huh. Всем в команде инженеров это понравилось. И я сказал: "Расскажите мне больше".
Я никогда не подходил к продукту с ее точки зрения. Она заставила меня снять розовые очки для инженеров и технологов и посмотреть на то, что мы создавали, с точки зрения обычного человека.
Это был тяжелый разговор - я был озадачен, ошарашен. Но в то же время он был невероятно полезен для нас обоих. Я хотел понять ее точку зрения. Она хотела понять мою сторону бизнеса. А главное, она хотела знать, какого черта я делаю.
Она не только беспокоилась о том, что создаваемые нами функции очаровательны, но бесполезны, но и о том, что мы их не создадим.
"Мы только что совместно с маркетингом Sony сделали рекламную кампанию, в которой говорится, что Magic Link сможет делать все эти вещи. Это правда? Сможем ли мы на самом деле их выполнить?"
Это был уже, наверное, пятый раз, когда мы переносили дату запуска. Многие функции, которые мы обещали инвесторам и партнерам, так и не были реализованы. Продукт работал медленно и с ошибками. И она хотела знать, что происходит за кулисами, а не только то, что она слышит от руководства.
Где будет работать беспроводная передача сообщений? Где она не будет работать? Каким в действительности будет клиентский опыт? Каковы компромиссы?
Я сказал ей об этом. Затем я спросил, что она думает. И тогда я заметил, что небо падает.
Я не осознавал этого, но все те люди, которые работали параллельно со мной, видели то, чего не видел я. У них был совершенно иной взгляд на наш мир - взгляд, который я хотел понять.
Новые взгляды можно найти повсюду. Не обязательно тащить с улицы толпу людей, чтобы они посмотрели на ваш продукт и сказали, что они думают. Начните со своих внутренних клиентов. У каждого сотрудника компании есть клиенты, даже если он ничего не создает. Вы всегда делаете что-то для кого-то - креативная команда делает что-то для маркетинга, маркетинг делает что-то для дизайнеров приложений, дизайнеры приложений делают что-то для инженеров - каждый человек в компании делает что-то для кого-то, даже если это просто коллега из другой команды.
Вы тоже являетесь чьим-то клиентом, поэтому разговаривайте с теми, кто выполняет для вас работу. Приходите с чем-то ценным или с вопросом. Постарайтесь понять, какие у них проблемы и что их волнует.
Поговорите с теми, кто находится ближе всего к клиенту, например, с сотрудниками отдела маркетинга и службы поддержки - найдите команды, которые общаются с клиентами изо дня в день и слышат их отзывы напрямую.
Приходите любопытными. И искренне заинтересованы. Когда вы смотрите вверх и по сторонам, вы не преследуете корыстную цель понять, потерпит ли ваша компания крах и как быстро вам следует сократить ее и сбежать. Вы пытаетесь понять, как лучше выполнять свою работу. У вас появляются идеи, как помочь проекту и миссии вашей компании добиться успеха. Вы начинаете думать, как ваш руководитель или лидер, а это первый шаг к тому, чтобы стать руководителем или лидером.