Страница 79 из 86
Если крупная компания приобретает небольшую команду - не более десятка человек, - то проблема культурного несоответствия стоит гораздо меньше. Но даже в этом случае крошечная команда должна тщательно оценить, как она будет воспринята большим коллективом, и не торопиться с пониманием культуры компании, к которой она собирается присоединиться.
* * *
Я не жалею, что продал Nest компании Google. Не жалеет об этом и наша команда руководителей. Мы всегда возвращаемся к этому вопросу, когда собирается наша старая команда. Единственное, о чем мы сожалеем, - это о том, что нам не удалось завершить начатое. Но решение о продаже мы принимали вместе, и сегодня мы все его поддерживаем.
Учитывая данные, которыми мы располагали на тот момент, мы бы сделали это снова.
Тем более что мы оказались правы. Как и предсказывалось, как только компания Nest воплотила в жизнь идею подключенного дома, гиганты Apple, Amazon и Samsung захотели получить свою долю. Они создали команды для конкуренции с Google и Nest и создали свои собственные продукты, платформы и экосистемы для дома. Мы уклонились от пули.
А Google была и остается потрясающей компанией. В ней работают гениальные люди на всех уровнях. Она многократно изменила мир. Культура Google работает на них - не зря многие люди никогда не покидают родной корабль.
Но эта культура поддерживается и стимулируется тем фактом, что поисковый и рекламный бизнес Google в значительной степени печатает деньги. Даже сами гуглеры называют его "денежным деревом". Это превратило Google в место дикого изобилия, где каждый может более или менее делать все, что угодно, а иногда и вообще ничего. Компания была настолько прибыльной в течение долгого времени и имела так мало экзистенциальных угроз для бизнеса, что ей никогда не приходилось сокращать или уменьшать свою численность, не приходилось быть убогой. Им не приходилось бороться за что-либо на протяжении десятилетий. Им повезло!
Но в компании Nest мы были бойцами. Наша культура зародилась в компании Apple, которая за сорок с лишним лет своего существования пережила множество смертельных случаев. Мы были готовы бороться за свою миссию и свое место за столом переговоров, бороться за сохранение нашей культуры и нашего способа ведения дел.
Затем, в течение нескольких часов после приобретения, нам пришлось бороться за наших клиентов. Узнав о том, что Google покупает Nest, покупатели запаниковали, что на их термостатах будет размещаться реклама. Газеты кричали, что Google будет отслеживать вашу семью, ваших домашних животных, ваше расписание в своей бесконечной жажде получения данных. Поэтому Google и Nest немедленно выступили с заявлением:
"Nest" управляется независимо от остальной части Google, с отдельной командой менеджеров, брендом и культурой. Например, у Nest платная бизнес-модель, в то время как Google, как правило, использует рекламную модель. Мы не имеем ничего против рекламы - в конце концов, компания Nest размещает много рекламы. Мы просто считаем, что реклама не подходит для пользовательского опыта Nest".
Это было правильным решением для наших клиентов. Это было совершенно неправильно для наших отношений с Google.
В первый же день, написав всего лишь несколько (очень публичных) слов в твиттере, , мы невинно, наивно оттолкнули от себя компанию, в которую только что пришли. Многие гуглеры увидели в нас отряд бойцов, бегущих на них, вооруженных до зубов и готовых к войне, уже провозгласивших независимость, уже отвергающих основной бизнес Google, и подумали: "Ха. Что это с ними? Не очень-то по-гугловски.
Команды Google, с которыми мы планировали интегрировать и разрабатывать технологии и продукты, не хотели с нами работать. Они постоянно просили своих руководителей уточнить детали, чтобы понять, действительно ли они должны помогать нам в ущерб собственным проектам. Почему? Почему? Почему мы должны помогать команде, которая не является Google? В течение последующих месяцев каждый раз, когда нам приходилось в очередной раз объяснять клиентам, что Nest не является компанией Google, наша внутренняя репутация получала новый удар.
Мне следовало бы вспомнить, как обстояли дела в Apple в первые месяцы, когда мы начинали создавать iPod. Мне просто не пришло в голову, что компания Nest была настолько больше и основательнее, чем моя крошечная команда разработчиков iPod, что я думал, что это совершенно другая ситуация. Но все было точно так же. В то время руководители Apple видели, что мы отнимаем у них время и ресурсы, поэтому старались преградить нам путь и игнорировать наши просьбы.
Именно тогда Стив Джобс обеспечил нам воздушное прикрытие, сбросил бомбы на команды, которые нас тормозили, форсировал решение проблемы, иногда кричал, чтобы убедиться, что мы получили то, что нам нужно. Стив Джобс боролся за нас, что в конечном итоге и позволило нам добиться успеха.
Но у Google не было Стива Джобса. У нее были Ларри Пейдж и Сергей Брин - оба блестящие и умные предприниматели, но у них не было боевого духа Стива, рожденного в результате нескольких смертельных случаев, связанных с карьерой.
В один из моментов, когда запланированная нами интеграция полностью застопорилась - сотрудники Goog буквально не являлись на наши встречи и игнорировали наши электронные письма, - Сундар Пичаи сказал мне, что все команды, с которыми мы пытались работать, очень заняты. У них не было дополнительных циклов, чтобы посвятить их Nest. И никто в Google не мог просто диктовать им, как сделать то или иное дело, - команды сами решали, как использовать свое время.
Когда я смотрел на него, мои глаза расширились. Я увидел звезды. Я как будто попал в автомобильную аварию. Время замедлилось. Все, что я могла думать, это: "Ооооооооооооооооо, шшшшииииитттттттттттттт".
Я знал, что Google - это не Apple и что слияние такого масштаба будет нелегким. Я знал, что у нас разные культуры, разные философии, разные стили руководства. Но именно в этот момент я понял, что мы говорили на совершенно разных языках.
Когда во время приобретения компании Ларри сказал мне, что Google соберет команду и согласует их приоритеты с нашими, он сказал стопроцентную правду. Но в Google это выглядело так: команде давался скелет плана, а остальное она дописывала по ходу дела. Затем они время от времени собирались на совещание, чтобы спросить, как идут дела.
Но я интерпретировал его слова через призму Apple. Если Стив Джобс говорил, что будет руководить командой, это означало, что он будет присутствовать на каждом шагу - еженедельно, иногда ежедневно. Он собирал всех, говорил им, куда идти, следил за тем, чтобы они шли вместе, и силой воли тащил отставших на место.
Несмотря на то, что нам был обещан полный блиц, никто не собирался сбрасывать на Google бомбы. Они даже не знали значения этого слова.
Как только я это осознал, я понял, что мы с самого начала были неправильно настроены. Мы не готовились к этому. Мы не предусмотрели отсутствие управленческого прикрытия. Мы не планировали отторжения органов.
И это при том, что мы тщательно спланировали почти все остальное.
В большинстве случаев на подготовку документа с необходимыми условиями и заключение соглашения уходит от двух до восьми недель.
В случае с Nest это заняло четыре месяца.
И мы даже не обсуждали цену продажи до истечения десяти недель.
В качестве инвестора выступила компания Google Ventures, известная теперь как GV. Они знали наши финансовые показатели и всегда оказывали нам огромную поддержку, поэтому я не беспокоился о количестве. Меня волновало, с какими командами мы будем работать, какими технологиями мы будем делиться, какие продукты мы будем создавать. Компания Nest присоединилась к Google не ради денег - мы присоединялись, чтобы ускорить выполнение нашей миссии. Так что миссия всегда была на первом месте, деньги - на втором.
Вместе с Google мы проанализировали все функции - маркетинг, PR, HR, продажи, все подразделения компании. Мы определили, где мы можем создать синергию, а где нет, выяснили, какие менеджеры будут закреплены за нами, как мы будем нанимать сотрудников, какие привилегии получат люди, на какую зарплату они могут рассчитывать, какие команды будут тесно сотрудничать друг с другом, и как эти отношения будут устанавливаться.