Страница 74 из 86
Люди передадут вам что-то, над чем они неустанно работали в течение нескольких недель, что они продумали и чем гордятся, что на 90 процентов является потрясающим. А вы скажете им, что нужно вернуться и сделать это лучше. Ваша команда будет шокирована, ошеломлена, возможно, даже подавлена. Они скажут, что все и так хорошо, мы так много работали.
Вы скажете, что достаточно хорошо - это не достаточно хорошо. И они выйдут за дверь и сделают это снова. И, если потребуется, еще раз. Они могут так запутаться, что проще будет начать все с нуля. Но с каждой итерацией, с каждой новой версией, с каждой перегруппировкой и переосмыслением они будут открывать для себя что-то новое. Что-то великое. Что-то лучшее.
Большинство людей довольствуются 90 процентами хорошего результата. Большинство руководителей жалеют свои команды и просто пускают все на самотек. Но перейти от 90 к 95 процентам - это уже половина пути к совершенству. Правильно пройти последнюю часть пути - единственный способ достичь цели.
Поэтому вы толкаете. Себя. Команду. Вы подталкиваете людей к тому, чтобы они узнали, насколько великими они могут быть. Вы давите до тех пор, пока они не начинают давить в ответ. В такие моменты всегда следует делать ошибку в сторону "почти слишком". Продолжайте давить до тех пор, пока не выяснится, действительно ли то, что вы просите, невозможно или просто требует много работы. Дойдите до точки боли, чтобы понять, когда боль становится реальной. Именно тогда вы отступите и найдете новую золотую середину.
Это нелегко. Но все это внимание, забота, стремление к совершенству - они повышают стандарты самой команды. То, что они ожидают от себя. Через некоторое время они будут работать невероятно усердно не только для того, чтобы сделать вас счастливым, но и потому, что они знают, какую гордость они испытывают, когда выполняют работу мирового класса. Вся культура будет развиваться, ожидая совершенства друг от друга.
Поэтому ваша задача - заботиться.
Потому что вы - это оно. Вы - вершина пирамиды. Ваше внимание, ваша страсть просачиваются вниз. Если вам наплевать на маркетинг, вы получите дерьмовый маркетинг. Если вам наплевать на дизайн, вы получите дизайнеров, которым тоже наплевать.
Так что не стоит беспокоиться о том, как выбрать себе соперников. Не ломайте голову, пытаясь решить, какие части вашей компании нуждаются в вашем внимании, а какие нет. Они все нуждаются. Вы можете расставить приоритеты, но ничто никогда не исчезнет из списка. Избегание или игнорирование какой-либо части компании рано или поздно приведет к тому, что вы вернетесь.
В Nest я встречался с продуктовыми командами и маркетингом каждые две недели, со службой поддержки - каждый месяц, а с каждой командой компании - не реже двух раз в год. Даже если вы создавали внутренние программные инструменты для HR или операционной деятельности, в конечном итоге вас вызывали показать свою стратегию. Я смотрел презентацию, а затем вникал в суть - есть ли у нас подходящая ИТ-подсистема для этого? Как вы планируете обойти эту проблему? Чем могут помочь другие члены команды? Чем могу помочь я?
Неважно, что эта команда создавала внутренние инструменты, которые клиенты никогда не увидят. Компания зависела от этих инструментов, и к внутренним клиентам нужно относиться так же, как и к внешним.
Поэтому я внимательно слушал их, уделял им все свое внимание (не проверял телефон или компьютер) и помогал им преодолеть препятствия. Часто именно это и требуется.
И если вы не являетесь экспертом в области внутренних программных средств или PR, или аналитики, или роста, или чего бы то ни было, что требует от вас мнения сегодня, - если вы не уверены в том, что отлично, а что просто хорошо, - тогда задавайте вопросы. Я люблю задавать глупые, очевидные вопросы или вопросы с точки зрения клиента - обычно три или четыре "Почему это... ?" "Почему это... ?" докопаются до сути того, что вы пытаетесь понять, и тогда можно копать дальше. А если этого недостаточно, то пригласите экспертов. Привлеките опытных людей из своей команды (а иногда и извне), которые смогут подтвердить ваши догадки или направить вас в нужное русло, пока вы не научитесь доверять своей интуиции.
Не обязательно быть экспертом во всем. Вы просто должны заботиться об этом.
Независимо от стиля руководства, независимо от того, каким человеком вы являетесь, если вы хотите стать великим лидером, вы должны следовать одному главному правилу.
Другие общие черты успешных лидеров столь же очевидны:
Они требуют от людей (и от себя) ответственности и добиваются результатов.
Они работают в полную силу, но до определенного предела. Они знают, когда нужно отступить и делегировать полномочия.
Они могут следить за долгосрочной перспективой и при этом вникать в детали.
Они постоянно учатся, их всегда интересуют новые возможности, новые технологии, новые тенденции, новые люди. И делают они это потому, что им это интересно и интересно, а не потому, что это может принести им деньги.
Если они ошибаются, они признают это и признают свои ошибки.
Они не боятся принимать трудные решения, даже если знают, что люди будут расстроены и рассержены.
Они (в основном) знают себя. Они четко представляют себе как свои сильные стороны, так и проблемы.
Они могут отличить решение, принятое на основе мнения, от решения, принятого на основе данных, и действовать соответствующим образом.
Они понимают, что ничего не должно принадлежать им, даже если генезис был у них. Все должно принадлежать команде. Компании. Они знают, что их работа заключается в том, чтобы ликовать и радоваться успехам всех остальных, следить за тем, чтобы они получали за них похвалу, и мало что оставлять для себя.
Они слушают. К своей команде, к своим клиентам, к своему совету директоров, к своим наставникам. Они прислушиваются к мнениям и мыслям окружающих их людей и корректируют свои взгляды, когда получают новую информацию из источников, которым доверяют.
Великие лидеры умеют распознавать хорошие идеи, даже если эти идеи исходят не из их уст. Они знают, что хорошие идеи есть везде. Они есть в каждом.
Иногда люди забывают об этом. Они твердо уверены, что если они не думали об этом, то и думать об этом не стоит. Подобный эгоизм может распространяться не только на отдельных людей - многие руководители настолько зацикливаются на своих компаниях, что не замечают конкурентов. Если это не было изобретено здесь, значит, это не может быть хорошо.
Именно такое мышление приводит к гибели компаний, к краху Nokia, к краху Kodak. Возможно, именно это было в голове у Стива Джобса, когда он отказался встречаться с Энди Рубином.
Я знал Энди, основателя Android, еще со времен нашей совместной работы в General Magic. Весной 2005 года до него дошли слухи, что Apple работает над телефоном. И он позвонил мне. Он спросил, не заинтересуется ли Apple инвестициями или возможной покупкой Android - его последнего проекта по созданию стека программного обеспечения для телефонов с открытым исходным кодом.
Я сразу обратился к Стиву. Я указал на то, что это способная команда и отличная технология. Мы могли бы использовать их технологию, чтобы ускорить выпуск iPhone и устранить потенциально грозного будущего конкурента одним приобретением.
В типичной манере Стива Джобса он сказал: "К черту это. Мы сделаем это сами. Нам не нужна помощь".
Часть реакции Стива была явно продиктована соображениями конфиденциальности, другая часть - синдромом "изобретения не здесь".
Но я знал Энди и знал, какую угрозу может представлять его проект, поэтому через две недели я снова поднял эту тему перед руководством Apple и руководителями разработки iPhone. Стив не захотел слушать. Неделю спустя я написал Энди по электронной почте и не получил ответа. Через месяц после этого появилось сообщение о том, что Google купила Android.
Трудно представить, что могло бы произойти, если бы Стив встретился с Энди всего один раз, чтобы понять его стратегию, не говоря уже о покупке его компании. Как бы изменился мир? Как изменилась бы компания Apple?