Страница 55 из 86
Процесс может занять месяц. Или два. Или три. Но обычно все заканчивается полюбовно, и всем от этого становится лучше.
С другой стороны, иногда понимаешь, что нанял мудака.
Засранец в крошечном стартапе может стать концом стартапа. Но мудаки могут разрушить команду и продукт на любом этапе роста, в компании любого размера. Чем больше команда, тем легче пробраться в нее и начать отравлять колодец.
Если вы управляете мелочным, не заслуживающим доверия тираном, то ваша реакция будет заключаться в том, чтобы как можно быстрее вырезать этого рака. Но все же не стоит торопиться - объясните им ситуацию, дайте им возможность изменить ее. Правила увольнения людей различаются в зависимости от места жительства, поэтому важно понимать их и точно следовать им. Многие люди с радостью подадут на вас в суд, если посчитают, что их уволили неправильно. Многие люди, о которых вы думали, что они будут работать отлично, в итоге могут развалить всю вашу организацию.
Это одна из самых болезненных вещей в процессе роста: в самом начале у вас есть невероятное ядро людей, с которыми, как вы знаете, вы можете подняться на гору. Но этот этап не длится вечно - рано или поздно вам придется добавлять в команду все больше и больше людей. Иногда вы ошибаетесь и нанимаете мудаков или людей, которые просто не могут работать или адаптироваться к культуре. Но чаще всего настоящий шок от роста заключается в том, что со временем в команду приходят люди, которые просто в порядке. По сравнению с теми замечательными людьми, которых вы привлекли на первых порах, они кажутся просто невыразительными. В основном все в порядке, хорошие командные игроки, выполняют работу.
И это еще не конец света. По мере роста компании вам понадобятся люди разного уровня.
Вы не можете ждать, пока на каждое свободное место появится идеальный кандидат "А+". Необходимо нанимать. Лучшие из лучших не всегда хотят присоединяться к большой команде, или они связаны с другой работой, или вы не можете позволить себе их или дать им те должности или обязанности, которые они хотят.
А иногда люди, от которых вы не ожидали ничего хорошего, - те, кого вы считали "четверками" и "четверками с плюсом", - оказываются просто потрясателями вашего мира. Они сплачивают вашу команду, будучи надежными и гибкими, отличными наставниками и соратниками. Они скромны, добры и просто тихо делают хорошую работу. Это совсем другой тип "рок-звезды".
Безусловно, самое сложное в процессе роста - это найти лучших людей в разных их воплощениях, доверить их наем своей команде, а затем убедиться, что они счастливы и процветают.
Поэтому не отмахивайтесь от него. Сделайте это своей первоочередной задачей. Сделайте это приоритетом для всех.
Во многих компаниях я видел, как вопросы управления персоналом оставлялись в конце командных совещаний или выносились на отдельное совещание по управлению персоналом или рекрутингу. Но ваш приоритет - это ваша команда, ее здоровье и рост. Лучший способ показать это - сделать этот вопрос первым пунктом повестки дня каждую неделю.
Каждый понедельник утром в компании Nest именно так начинались мои совещания с руководством: Кто те замечательные люди, которых мы хотим нанять? Выполняем ли мы поставленные цели по найму или удержанию сотрудников? Если нет, то в чем проблема? Какие препятствия стоят на пути? А как обстоят дела в команде? Какие проблемы возникают у людей? Как проходят аттестации? Кому нужна премия? Как мы будем отмечать эти достижения, чтобы команда чувствовала свою значимость? И, самое главное, уходят ли люди? Почему? Как сделать эту работу более значимой, насыщенной и интересной, чем все остальные? Как мы поможем нашим сотрудникам расти?
Только после того, как мы разобрались с этой важной темой, можно было переходить к чему-то другому - например, к тому, что мы, черт возьми, строим.
Менеджеры в команде увидели, что это важно для меня, и стали так строить свои еженедельные встречи со своими командами. Это стало способом "Гнезда". Люди на первом месте. Всегда.
То, что вы создаете, никогда не имеет такого значения, как то, с кем вы это делаете.
Глава 5.2 Точки остановки
Рост может сломать вашу компанию. По мере увеличения числа сотрудников организационная структура и стиль общения должны идти в ногу со временем, иначе вы рискуете оттолкнуть от себя коллектив и разрушить культуру.
Точки перелома почти всегда наступают тогда, когда необходимо добавить новые уровни управления, что неизбежно приводит к проблемам в общении, путанице и замедлению работы. На начальном этапе развития компании, когда большинство сотрудников работают самостоятельно, абсолютный максимум людей, которыми может эффективно управлять один человек, - это 8-15 штатных сотрудников. По мере роста компании это число сокращается примерно до 7-8 человек. Когда коллектив приближается к этой отметке, необходимо заблаговременно создать управленческий слой, в идеале - путем продвижения изнутри, а затем внедрить системы, обеспечивающие эффективную и действенную коммуникацию.
Для того чтобы точки разрыва не привели к разрушению компании и массовому бегству сотрудников, необходимо заблаговременно провести изменения в руководстве, обсудить с коллективом новый план и наставлять сотрудников при переходе на другие роли.
* * *
Если у вас команда из шести человек, то шесть дней в году у кого-то из них день рождения.
Так что вы получаете торт, берете день, чтобы отпраздновать. Это приятно.
Когда в коллективе триста человек, день рождения бывает практически каждый день. Надо ли еще отмечать каждый из них? Не может же весь коллектив постоянно брать выходной. А торт вы все еще получаете? Важен ли торт для вашей культуры? Вы хотите сделать все возможное для своей команды, но есть суровые реалии. Есть сроки. Есть бюджеты. И люди тратят много чертовых тортов.
Торт - это микрокосм более масштабных проблем роста, но я говорю и в буквальном смысле. Оказывается, люди странно защищаются из-за торта. Это всегда мини-кризис, когда приходится прекращать устраивать общекорпоративные вечеринки по случаю дня рождения отдельных сотрудников.
Рост может застать врасплох. Ведь все всегда рушится именно тогда, когда кажется, что ничто не может вас остановить. Точки перелома обычно наступают в те моменты, когда дела идут отлично - бизнес процветает или, по крайней мере, разработка продукта идет полным ходом. Кажется, что вы наконец-то все поняли и идете вперед.
Но это похоже на рождение детей. Как только вам кажется, что вы справились с ситуацией - они едят, они спят, они ходят (и влезают во все) - ваши дети растут. Эта фаза заканчивается. Ходьба - это старая новость. И все, что работало до сих пор, полностью вас подводит.
Это происходит всегда. Всегда. И единственное, что вы можете сделать, это принять его.
Я много общался с предпринимателями, которые говорили мне, что им не нравится, когда компании вырастают до 120 человек, и поэтому они не допустят этого в своем стартапе. Но я никогда не видел, чтобы это работало - ни в одном успешном бизнесе.
Либо расти, либо умирать. Застой - это стагнация. Перемены - единственный выход.
Но от этого не легче.
Точки перелома возникают при переходе от одного размера команды к другому. Независимо от того, идет ли речь о независимых предприятиях или о командах внутри крупной компании, переход между этими размерными группами всегда затруднен:
ДО 15-16 ЧЕЛОВЕК
Рис. 5.2.1
В команде может легко работать до пятнадцати человек. Неформальное общение протекает естественно, командные встречи происходят по необходимости, никто не обращает внимания на оргсхему, и она не оказывает никакого влияния на движение информации в бизнесе. На первых порах следует стараться как можно дольше сохранять плоскую структуру, но когда одному человеку приходится управлять более чем восемью-двенадцатью сотрудниками, возникает необходимость в создании управленческого слоя.