Страница 34 из 86
И тогда, в конце концов, в один прекрасный день вы закончите. Или, по крайней мере, достаточно. И вы достигнете своего первого внешнего сердцебиения для V1.
Надеюсь, что все пройдет хорошо. Надеюсь, что миру это понравится. Надеюсь, они захотят еще, и за первым внешним ударом сердца последует другой. И еще один.
Как только вы перейдете от V1 к V2, темп внешних объявлений, а возможно, и конкурентов, начнет определять ваше внутреннее сердцебиение.
Только будьте осторожны.
Если вы создаете что-то цифровое - приложение, веб-сайт, программное обеспечение, - вы можете буквально в любой момент изменить свой продукт. Вы можете добавлять функции каждую неделю. Вы можете переделывать весь опыт раз в месяц. Но то, что вы можете, не означает, что вы должны это делать.
Сердцебиение не должно быть слишком быстрым. Если команда постоянно обновляет свой продукт, то клиенты начинают отключаться. Они не успевают узнать, как работает продукт, и уж тем более освоить его, как он вдруг снова становится новым.
Посмотрите на Google. Ее сердце бьется неровно, непредсказуемо. Это работает на них - в основном, иногда - но могло бы работать гораздо лучше. У Google, пожалуй, есть только одно большое внешнее сердцебиение в год - Google I/O, и большинство команд не утруждают себя согласованием с ним. Они обычно запускают все, что хотят, когда хотят, в течение года, иногда с реальным маркетингом, а иногда с простыми кампаниями по электронной почте.
Это означает, что они никогда не смогут связно рассказать клиентам обо всей своей организации. Одна команда делает то-то, другая - то-то, их сообщения либо дублируют друг друга, либо игнорируют очевидные возможности для создания повествования. И никто - ни клиенты, ни даже сотрудники - не успевает за ними.
Вам нужны естественные паузы, чтобы люди могли догнать вас, чтобы клиенты и рецензенты могли дать вам обратную связь, которую вы затем сможете интегрировать в следующую версию. И чтобы ваша команда могла понять, чего не понимает клиент.
Но нельзя и слишком замедляться. Сердцебиение компаний, работающих с атомами, а не с электронами, часто бывает слишком медленным. Потому что атомы - это страшно: вы не можете перезапустить атом.
Правильный процесс и время - это баланс: не слишком быстро и не слишком медленно.
Поэтому посмотрите на предстоящий год.
После того как вы запустили свой V1, в течение этого года от двух до четырех раз вы должны объявить о чем-то миру. Новые продукты, новые функции, новый дизайн или обновления. Что-то весомое, заслуживающее внимания людей. Неважно, большая у вас компания или маленькая; создаете ли вы оборудование или приложения, B2B или B2C - это правильный ритм для клиентов. Для людей. Больше анонсов или больших изменений - и вы начнете путать людей, меньше - и они начнут забывать о вас. Поэтому каждый год проводите как минимум один действительно крупный запуск и еще от одного до трех небольших запусков.
Раньше внешний пульс Apple громче всего бился на ежегодной конференции MacWorld в Сан-Франциско. Это событие определяло темп работы всей компании. Самые громкие анонсы всегда должны были происходить на MacWorld.
А MacWorld всегда проходил в январе.
Главная причина заключалась в том, что организаторы MacWorld были дешевы. Первая неделя года - самое недорогое время для аренды конференц-залов в Сан-Франциско, поскольку туристы и бизнесмены взяли паузу в поездках после праздничного ажиотажа. И в любом случае MacWorld был небольшим. В девяностые годы компания Apple находилась в плачевном состоянии, а ее клиентская база была крошечной, поэтому немногие приверженцы, посещавшие выставку, были технарями из Кремниевой долины, которые уже находились поблизости. Город Сан-Франциско был рад, что гики приезжают в январе, а более прибыльные весенние и летние дни остаются для более крупных конференций, которые привлекают больше иногородних.
Так прошел январь.
Но это означало, что каждый год Apple не могла взять отпуск на праздники. Абсолютно все должно было быть сделано к 1 января. Если вы работали в определенных командах Apple, то ваша семья просто смирялась с тем, что вы никогда не увидитесь с Дня благодарения до Нового года. Большинство команд появлялись только после MacWorld, изможденные, но торжествующие, щурясь и потирая глаза от солнечного света. Так продолжалось годами, годами и годами.
Пока, в конце концов, Стив Джобс не сказал: "К черту все это".
Он решил, что Apple достаточно сильна, чтобы пропустить MacWorld. Он установил новое сердцебиение.
Старое сердце билось, когда крупные анонсы делались на выставке MacWorld в январе, а менее масштабные релизы - на конференции Apple Worldwide Developers Conference (WWDC) в июне и затем снова в сентябре.
Но в основе новой концепции лежат небольшие анонсы в марте, затем большой успех на WWDC летом и еще больше небольших анонсов осенью.
Теперь у Apple так много поводов для разговоров, что анонсы происходят в марте, июне, сентябре и октябре, как раз перед праздниками.
Но не январь. Никогда не январь. Они хорошо усвоили этот урок.
К сожалению, не всегда можно контролировать свое сердцебиение. Иногда оно базируется вокруг чужой конференции. Иногда оно вращается вокруг чужих продуктов.
Долгое время компьютеры Macintosh зависели от прихоти IBM, Motorola и Intel - производителей процессоров. Если задерживался новый процессор, то задерживались и новые компьютеры Mac. Именно поэтому Macintosh так долго выбирал процессоры Intel - они были наименее ненадежными из всех. Но даже Intel не была предсказуема на 100%, и любое незначительное изменение в их графике вызывало бесконечную волокиту и перенастройку со стороны Apple.
Невозможно было создать стабильное сердцебиение для покупателей Mac или разумный ритм для команды Apple, если бы они полагались на процессоры Intel. Поэтому, подобно тому как Стив решил самостоятельно составлять расписание анонсов, в конце концов он решил, что Apple необходимо производить собственные процессоры.
Только так можно было сделать мир предсказуемым.
И нет ничего, что люди любили бы больше, чем предсказуемый мир.
Нам нравится думать, что мы не зависим от расписания, что мы можем в любой момент сбросить оковы привычки, но большинство людей - существа рутинные. Их успокаивает знание того, что будет дальше. Она нужна им для планирования своей жизни и своих проектов.
Предсказуемость позволяет вашей команде знать, когда она должна работать вниз головой, а когда - смотреть вверх, чтобы свериться с другими командами или убедиться, что она все еще движется в правильном направлении.
Предсказуемость позволяет не начинать каждый раз с нуля, а кодифицировать процесс разработки продукта. Она позволяет создать живой документ с контрольными точками, этапами, графиками и планами, который обучает новых сотрудников и учит всех: Вот как мы это делаем. Это основа для создания продукта.
В конечном счете, эта предсказуемость - то, благодаря чему вы действительно уложитесь в срок.
Нарушения ритма внешнего сердцебиения следует избегать любой ценой, но иногда это все равно происходит. Что-то сломается. Что-то займет больше времени, чем все ожидали. Это почти всегда происходит с V1, когда вы начинаете с нуля, пытаясь разобраться во всем сразу.
Но как только вы наладите процесс и сможете наконец вывести V1 за дверь, сердцебиение может успокоиться. Оно может стать ровным.
И когда вы отправляете V2, вы действительно успеваете вовремя. И все - ваша команда, ваши клиенты, пресса - почувствуют ритм.
Глава 3.6 Три поколения
Шутка гласит, что для того, чтобы добиться успеха в одночасье, нужно двадцать лет. В бизнесе это скорее шесть-десять лет. Поиск соответствия продукта и рынка, привлечение внимания клиентов, создание готового решения, а затем и получение прибыли всегда занимают больше времени, чем вы думаете. Как правило, требуется создать не менее трех поколений нового, разрушительного продукта, прежде чем он начнет приносить прибыль. Это справедливо для B2B и B2C, для компаний, которые строят из атомов, электронов или и того, и другого, для совершенно новых стартапов и совершенно новых продуктов.