Страница 7 из 9
Организация как живая разумная система
Описанные атрибуты характерны и для компаний как бизнес-систем. Любая бизнес-система является диссипативной структурой, поскольку обменивается информационными и материальными ресурсами с внешней средой.
Любая компания, будучи открытой для потоков ресурсов, при этом является операционально замкнутой и развивается в соответствии со своей структурной логикой. Внешняя среда, несомненно, накладывает существенный отпечаток на развитие компании, но собственная аутентичность компании при этом не менее важна, что подтверждается хотя бы тем фактом, что в одних и тех же внешних условиях в одних и тех же отраслях разные компании развиваются по-разному.
Несомненным является и тот факт, что компании являются многократно связанными сетями, в которых каждый из элементов участвует в трансформации других элементов. В меньшей степени это наблюдается в организациях с ярко выраженной иерархической структурой и в большей – в организациях с децентрализованной структурой. Но, как минимум, на операционном уровне любая компания представляет из себя тесно переплетенную сеть процессов (это подробно описано далее – в посвященном структурной композиции операционной подсистемы разделе следующей главы).
И наконец, любая организация в процессе своего развития накапливает опыт: одни это делают более успешно, а другие – менее. Факторы, определяющие способность компании к эффективному накоплению и внутренней трансляции успешного опыта, описаны в посвященной структурной композиции когнитивной подсистемы разделе следующей главы.
В силу вышесказанного бизнес-системы подчинены логике развития живых систем: существуют этапы устойчивого развития, на которых растущая компания, поступательно развиваясь, уходит все дальше от положения равновесия, но периодически она проходит через периодические скачкоообразные структурные трансформации, результатом которых является либо переход на новые уровни развития, либо разрушение или медленное угасание (см. рис. 8).
Рисунок 8. Развитие бизнес-системы
Здесь мы и возвращаемся к озвученному во введении к настоящей работе вопросу о том, можно ли управлять радикальными структурными трансформациями компании или же возможно лишь направлять ее к желаемым трансформациям, управляя на этапах устойчивого поступательного развития структурой элементов организационной системы и их взаимосвязями.
Вот, что пишет по этому поводу Генри Минцберг и соавторы [Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»]:
Еще раз отметим, что, невзирая на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту, стратегия – это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно приходится осуществлять стратегические трансформации, цель которых – избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.
Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего выступает определение основной линии поведения с помощью подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая возможность реализации данного алгоритма вызывает большие сомнения.
Действительно, тезис о возможности управления самим процессом радикальной структурной трансформации сложной живой системы в ситуации, когда направление трансформации ключевым образом определяется накопленным ею опытом, выглядит сомнительным. И если на этапе поступательного развития, предшествующем трансформации, целенаправленно не формировать соответствующий опыт, то пытаться в момент самой трансформации подтолкнуть систему в желаемом направлении – задача, как минимум, сложная.
Накопленный опыт здесь подобен массе, определяющей степень инертности системы и сложность изменения траектории ее движения. История бизнеса в этом контексте имеет крайне богатый набор примеров катастрофических провалов в попытках одномоментно перестроить организацию и крайне ограниченный набор успешных кейсов. Компания не может начать успешно действовать в рамках новой модели, если ранее не сформировала необходимых ресурсов и компетенций для этого.
В результате, ключевым вопросом является не то, каким образом управлять системой в моменты трансформаций, хотя этот вопрос также требует внимания и выработки ряда специфических подходов. Главный вопрос заключается в том, как компания должна подходить к своей внутренней структурной композиции с тем, чтобы накапливать тот опыт, который обеспечит желаемые изменения в моменты масштабных структурных перестроек.
Данный вопрос мы и обсудим в последующих главах, начав с обсуждения структурной композиции каждой из ключевых подсистем организации (глава 2), а затем и их взаимосвязей (глава 3).
Глава 2. Структурные композиции подсистем компании
В уже упоминавшейся ранее книге «Разумные системы» авторы выделяют семь уровней сложности самоорганизации систем:
1) Мир в движении материи и энергии. Этот уровень сложности авторы соотносят с неживыми системами;
2) Мир РНК, соотносимый с движением биологической информации;
3) Мир клеток – уровень живой материи, уровень базовой жизнедеятельности;
4) Мир нейронов. Мозг. На данном уровне сложности возникает способность к сбору различной информации, ее интеграции и научению. Также данный уровень сложности характеризуется способностью к целенаправленному поведению живых организмов;
5) Мир людей. Разум. Данный уровень сложности характеризуется способностью к созданию абстрактных миров, порождению абстрактных систем и самосознанию;
6) Социоразумный мир, ассоциируемый с коллективным разумом;
7) Сверхразум.
В рамках настоящей работы в контексте развития отдельной организации будут рассматриваться три уровня:
▪ Мир клеток – уровень базовой жизнедеятельности, на котором происходит поглощение и трансформация ресурсов – в случае бизнес-систем данный уровень мы будем ассоциировать с операционной подсистемой организации – сетью бизнес-процессов, преобразующих материальные ресурсы и информацию в логике «Вход -> Выход»;
▪ Мир нейронов – для организаций данный уровень мы будем ассоциировать с когнитивной подсистемой, в рамках которой осуществляется сбор и обработка информации, научение (способность создавать, хранить и передавать знания) и стратегическое управление как форма целенаправленного поведения;
▪ Разум – для организаций данный уровень мы будем ассоциировать со смысловой подсистемой, в рамках которой формируется и развивается «Я-образ» компании – представление о роли компании в окружающем мире и ее долгосрочных намерениях, представление о ее аутентичности, а также понимание характерного для компании образа действий и самоограничений.
В контексте сетей создания ценности будет рассмотрен еще и социоразумный уровень, ассоциируемый в нашем случае с сообществом взаимодействующих в рамках сети компаний.
Если Г.Н. Константинов и М.Р. Шиверских рассматривали мир клеток, мир нейронов и разум как последовательные уровни усложнения систем, то в рамках данной книги, как уже говорилось ранее, контекст будет несколько иным: они будут рассматривать как подсистемы компании, находящиеся в динамическом взаимодействии друг с другом.
Изложение будет построено, если обращаться к логике уровней, сверху-вниз (хотя в вышеуказанном системном контексте понятия верха и низа условны) и начнется с обсуждения смысловой подсистемы.
Смысловая подсистема компании
Говоря о разуме как уровне самоорганизации пятого порядка, Константинов и Шиверских пишут: