Страница 70 из 89
К слову, один из простых способов проверить благонадежность компании из Поднебесной – посмотреть ее сайт на китайском. Если он достаточно информативен и выполнен в лаконичном дизайне, то следует заключить, что фирма активно работает на китайском рынке, а значит, имеет необходимые для этого ресурсы. Если же сайт неказист или его китайская версия отсутствует, то вполне вероятно, что компания не выдерживает конкуренции на внутреннем рынке и, возможно, у нее есть проблемы.
Стратагема «Бегство» подразумевает уход от ненужной конкуренции и отказ от того, что не приносит пользы или приносит ее меньше, чем вы рассчитываете. Если ваш товар плохо продается в одном регионе, имеет смысл попробовать поставлять его в другой. Хотя не исключено, что вам потребуется «сбежать» от самого товара (начать торговать чем-то другим), если он недостаточно хорош. Нет смысла держаться за то, что не приносит радости.
Относительно людей можно наблюдать похожую картину: если китаец учится на бакалавриате за рубежом, то, скорее всего (но не всегда, конечно), он не смог поступить в университет в Китае, поэтому родители оплачивают ему учебу в иностранном вузе.
ИСТОРИЯ 65
Не держись за старое и не живи прошлым
Все видели символ «инь-ян» – кружок, в котором одна половина черная (инь), другая – белая (ян). Можно много рассуждать о том, что он олицетворяет женское и мужское начало, отрицательную и положительную энергию и пр. А можно все упростить и сказать, что этот знак является символом меры и соблюдения баланса. Суть в том, что никогда нельзя вдаваться в крайности, надо придерживаться золотой середины, а любой отход от нее или, другими словами, дисбаланс приводит к проблемам. С одной стороны, предпринимая какие-либо действия, нужно не перегнуть палку и не зайти слишком далеко, а с другой – ничего не делать и оставлять все как есть тоже нельзя, поскольку это также приводит к дисбалансу. Все знают, что движение – жизнь. Этот тезис относится практически ко всему на свете – как только кто-то перестает совершенствоваться, он начинает деградировать, и рано или поздно его обходят конкуренты.
Я знаком с человеком по фамилии Цуй. Его дедушка был чиновником, потом ушел с госслужбы и основал строительную компанию, взяв на работу своих сыновей. Их было трое, все – люди талантливые. Исторический период был удачным: китайская экономика быстро росла, темпы строительства увеличивались каждый день, фирма получала хорошие госзаказы и в короткие сроки стала процветать.
Прошло более десяти лет с момента основания. Команда стала меняться: кто-то уволился, кто-то ушел на пенсию. Компанию возглавил отец Цуя. Он четко соблюдал заветы своего отца – основателя их семейного бизнеса и старался сохранять теплые отношения с коллективом (многие из тех, кто занимал руководящие должности, были родственниками тех, кто стоял у истоков компании, в том числе самого Цуя). Внешне все выглядело гармонично, но финансовые показатели стали постепенно падать. Отец Цуя видел, что эффективность бизнеса снижается, пытался разобраться, решал какие-то проблемы, но ситуация коренным образом не менялась – фирма медленно двигалась к краху. Конкуренты видели это и стали направлять семье Цуя предложения об объединении бизнесов или покупке долей в компании, но глава отвечал отказом, считая, что участие «неродственников» положит конец семейному делу, которым раньше так гордились он и его братья.
Это негативный пример того, как человек держится за старое, пытаясь сохранить то, что ему дорого, но на самом деле уже отжило свое. В данной ситуации руководитель фирмы не хотел признавать, что в последние годы бизнес компании пошел под откос по причине внутренних проблем. По сути, из-за сохранения старых взаимоотношений стала процветать коррупция, уверенные в своей безнаказанности сотрудники использовали финансовые лазейки для личного обогащения, а если про это кто-то узнавал, то не сообщал руководству, чтобы не испортить отношения с коррупционерами, родители которых дружили с его родителями.
Положение осложнялось китайским понятием «сохранение лица»: прежде чем обвинить кого-то в плохом поступке, надо быть готовым, что этот человек будет биться до конца и доказывать свою правоту, иначе он теряет свое лицо, а далеко не все лояльные сотрудники готовы идти на открытый конфликт. Кроме того, в компании сложилась система пожизненного найма, зарплаты были хорошими, а значит, у сотрудников возникал вопрос: «А зачем стараться, если и так все хорошо?» Отец Цуя хотел сохранить компанию в первоначальном виде, но в реальности она уже разительно отличалась от того, что было в начале, – причем в худшую сторону.
Все это привело к тому, что пять лет назад отец Цуя все-таки обратился к экспертам, которые провели аудит, правовую экспертизу подписываемых договоров и беспристрастный анализ ситуации – и выявили целый ряд «гнойников», которые не давали фирме развиваться. В результате Цуй наконец-то решил реформировать предприятие, ввести новых акционеров и преобразовать семейный бизнес в акционерное общество.
С тех пор как в компанию пришли новые акционеры, было организовано публичное управление системой заработной платы, кадровыми назначениями и распределением полномочий. Коррупционеров уволили, но без юридических последствий – как дань старой дружбе их родителей с основателем фирмы. Это сломало сложную систему межличностных отношений, характерную для китайского общества, и приблизило фирму к международным стандартам. В последующие пять лет доходы компании только росли. Интересный факт: отец Цуя не хотел брать новых акционеров, так как не желал делиться прибылью, хотя в действительности после нововведений его дивиденды оказались больше, чем те, что он получал, будучи единовластным хозяином.
Цуй рассказал мне эту историю в качестве примера победы прогрессивного «открытого» мышления над консервативным типом управления. Однако если вернуться к символу «инь-ян», то можно предположить, что отец Цуя вряд ли был настолько наивен, чтобы полностью открыть компанию для новых акционеров. Это бы нарушило баланс инь и ян (то есть стало бы крайностью), и тогда, скорее всего, в течение одного-двух лет фирма перестала бы ему принадлежать, поскольку новый акционер взял бы ее под свой контроль и выдавил бы Цуя. Поэтому, вероятно, часть старых друзей он все-таки оставил на ключевых позициях. Просто Цуй, который мне это все рассказал, еще молод и не знает всех секретов и тактик отца.
ИСТОРИЯ 66
О грамотном использовании платков
Однажды мне рассказали такую историю.
Одна западная компания успешно работала на азиатском рынке и расширяла свой бизнес. Руководство этой корпорации решило приобрести предприятие в Индии – крупную фирму из той же отрасли. Проблема была в том, что акционер индийской компании не очень-то хотел продавать свой бизнес, но был готов рассмотреть эту возможность, запросив немалую цену. Договориться с ним поручили главе азиатского офиса корпорации.
Азиатский офис располагался в Поднебесной, и возглавлял его китаец по имени Юй Цзюнин.
Он со всей ответственностью подошел к поставленной задаче: тщательно изучил индийское законодательство в интересовавшей его сфере и проанализировал деятельность компании, которую ему предстояло купить. Также Юй проконсультировался со специалистами, навел справки, в том числе о личных делах руководства этой фирмы.
После этого Юй Цзюнин купил шелковые платки и отправился в Нью-Дели. Через своих знакомых (скорее всего, через китайскую диаспору) он познакомился с руководством местной полиции – и за ужином вручил каждому по платку. Стражи порядка благосклонно приняли подарки и спросили, есть ли у него к ним какое-нибудь дело, – на что Юй Цзюнин попросил направить в эту индийскую компанию уведомление о том, что в отношении нее ведется проверка. Также требовалось на 24 часа задержать двух топ-менеджеров фирмы. В случае успеха Юй пообещал полицейским вознаграждение. Согласно местным законам, стражи порядка имеют право задерживать людей на 24 часа для выяснения обстоятельств.