Страница 51 из 89
Открыть заведение, которое будет приносить прибыль, намного сложнее, чем построить небольшую фабрику, – хотя бы потому, что число непосредственных клиентов, с которыми придется иметь дело, во много раз больше, чем у фабрики, соответственно, претензий также может быть много. Помимо этого, рестораны – это заведения «мгновенного производства и мгновенного потребления», поэтому требования к управленческим способностям владельцев на самом деле чрезвычайно высоки.
Как говорит Сун, нынешняя индустрия общественного питания в Китае – это сущий ад. С одной стороны, тут нет особых ограничений, поэтому конкурентов предостаточно. С другой – культура питания в Поднебесной очень богатая и древняя, это приводит к тому, что потребители придирчивы и привередливы. Также надо учитывать, что предпочтения людей в разных регионах сильно отличаются, поэтому вероятность потерять деньги по-настоящему велика.
Свой первый ресторан Сун открыл в крупном промышленном центре – Шэньяне. В тот момент Суну было чуть больше 20 лет. Ресторан был маленьким, специализировался на лапше с лягушатиной. Вначале проект казался вполне успешным, но просуществовал всего три месяца. Причина была в том, что помещение находилось в здании, которое, как оказалось, возвели незаконно. Поэтому ресторан закрылся, а постройку снесли.
Серьезный подводный камень на пути ресторатора – непредвиденный рост затрат. Нужно учитывать расходы на аренду помещения, рабочую силу, оборудование, сырье и многое другое. Каждый день вы гарантированно несете эти расходы, поэтому надо изворачиваться, чтобы прибыль превышала издержки.
Вот наиболее распространенные причины поражения:
■ бизнес идет плохо – клиентов мало;
■ бизнес идет хорошо – арендодатель начинает завидовать и значительно увеличивает арендную плату;
■ вокруг слишком много ресторанов, работающих в схожем формате, – сложно выдержать конкуренцию;
■ вокруг слишком мало ресторанов, люди не привыкли ходить в этот район питаться в заведениях общепита (Сун пояснил, что отсутствие конкурентов – это тоже плохо, так как их присутствие рождает эффект кластеризации – вспомните так называемые фуд-корты в торгово-развлекательных центрах: люди приходят, например, в сетевой фастфуд, обнаруживают, что там слишком много людей, не хотят ждать и идут в соседнее кафе есть хинкали «от дяди Гургена»);
■ закупочная цена на ингредиенты очень высока, производственные издержки делают конечный продукт слишком дорогим;
■ как говорил И. В. Сталин, «кадры решают все» (может, он так и не говорил, но от шеф-повара действительно зависит многое: бывали случаи, когда после смены шеф-повара ресторан приходилось закрывать, потому что клиентам не нравился новый вкус блюд);
■ вкус блюд уже приелся, людям надоело старое меню, ассортимент требует перемен;
■ меню слишком богатое, гости не знают, что выбрать, нет «якорных» блюд, которые запоминались бы клиентам и побуждали их приходить снова;
■ продукты оказались несвежими, стали портиться;
■ продукты оказались нормальными, но конкуренты подослали «диверсанта», который их испортил (либо это сделал обиженный или нерадивый сотрудник).
По словам Суна, это только то, что лежит на поверхности, а на самом деле факторов риска намного больше, так как надо учитывать специфику кухни и блюд, целевой аудитории и т. д.
Также важно, чтобы у вас в заведении была определенная эстетика и чувствовалась любовь к еде. Вы должны найти подходящее помещение с хорошим расположением. Затем приходит время выбора сотрудников. Как сказал Сун, «хороший шеф-повар может принести неограниченное богатство», но выбирать его нужно очень осторожно. Он должен быть лоялен к вам, уметь хорошо готовить и обладать базовыми знаниями в области управления командой. То есть человек это непростой. Затем надо найти бухгалтера-кассира и талантливого менеджера зала, который, по сути, является продажником и должен управлять официантами. После того как ресторан открыт, владельцу следует продолжать работать над собой: повышать уровень знаний, отслеживать тенденции и анализировать рынок.
Самый важный момент – это найти «взрывные» блюда, которые могут вызвать эмоции у гостей. Залог успеха – создание ценности для клиента, при этом нужно учитывать его покупательную способность и культурные особенности. Необходимо контролировать себестоимость блюд, обеспечивать их качество, соблюдать гигиену и сохранять высокую скорость производства; следует также разработать дизайн блюд и самого ресторана. Другими словами, ресторанный бизнес – занятие не простое и точно не для ленивых.
ИСТОРИЯ 27
Демпинг не лучший способ
Бизнес – это война. И, как и в любой войне, здесь побеждает тот, кто в ней не участвует.
Восемь лет назад женщина по имени Ли Ваньтин вместе с мужем открыла небольшой ресторан на окраине Харбина. Это было доступное заведение, где вкусно готовили. Посетители в основном – рабочие люди, трудовые мигранты, крестьяне из деревень неподалеку и жители близлежащих домов. На первый взгляд подобный бизнес кажется не очень доходным, потому что такие клиенты – народ небогатый, зато их много, поэтому, делая небольшую наценку, на них можно зарабатывать хорошие деньги.
На той же улице через дорогу расположились два ресторана побольше, примерно такие же. Они тоже открылись недавно, но уже имели клиентуру. Сначала они просто сосуществовали, но потом между ними разгорелась серьезная борьба.
Однажды Ли Ваньтин увидела, что перед дверью одного из них появилась табличка с объявлением: «Блюда со скидкой и бесплатные напитки», чуть позже второй ресторан заявил, что дарит посетителям «блюдо от шефа». Через несколько дней первый ресторан стал разыгрывать призы между гостями. В качестве подарков выступали скидки на оплату счетов, в том числе главный приз – скидка 100 %: тому, кто ее выигрывал, в тот же день можно было есть все бесплатно. Ли Ваньтин даже захотела туда пойти, чтобы самой поучаствовать в лотерее. Тем временем второй ресторан не отставал и объявил о скидке 50 % на все меню.
Все эти меры приносили свои плоды. Оба ресторана стали очень популярными и были полны клиентов. Иногда можно было увидеть людей, стоящих на улице и затрудняющихся сделать выбор, в какое из заведений пойти. Некоторые, особо хитрые, умудрялись за один день побывать в обоих.
И только ресторан Ли Ваньтин оставался пустым и довольствовался лишь случайными посетителями. Она говорила, что тогда ей казалось, будто ее заведение умирает, ей было очень грустно. Ли Ваньтин тоже хотела вступить в борьбу, но муж ее остановил, сказав, что такого рода противостояние не может быть долгосрочным.
Конечно же, вскоре оба ресторана добились грандиозных успехов в плане привлечения клиентов, но стали менее прибыльными из-за своих методов продвижения. Через какое-то время они оказались истощены и начали отказываться от прежней политики борьбы. Оба ресторана стали уменьшать порции, экономить на продуктах, сокращать персонал, в мясные блюда теперь клали меньше мяса и больше овощей. Все это отражалось на качестве. Люди начали говорить, что эти два ресторана «уже не те», а значит, надо менять место.
Тут и настал звездный час Ли Ваньтин: по сути, у нее не оказалось конкурентов на этой улице. Ее муж с гордостью сказал: «Мы использовали стратагему "Наблюдать за огнем с противоположного берега"!» Суть ее заключается в том, что, когда враги дерутся, не надо им мешать, пусть убьют друг друга.
Китайские компании действительно часто демпингуют, борясь за рынки. Если речь идет о внешних рынках, то нередко государство поддерживает свои фирмы, предоставляя дотации и налоговые льготы. После того как рынок захвачен, а местные производители разорены, китайские компании начинают поднимать цены. Это к тому, что муж Ли был прав: демпинг не может длиться вечно.
В завершение еще один малюсенький пример.