Страница 7 из 21
Упс. В своем рвении к успеху Клэр поддалась импульсивности, и все усилия первых 30 дней пошли насмарку. Но, к счастью, у нее осталось еще 60 дней, чтобы выправить ситуацию.
Она подошла к каждому из коллег и извинилась за то, что торопила события: «Приятно познакомиться. Мы можем начать заново? Расскажите мне немного о себе». Она поговорила со своей командой и узнала, чего от нее ждут. Она встретилась со своим руководителем и составила подробный список того, что нужно сделать, когда и с каким результатом. Затем она забила свой график встречами с клиентами, а в свободное время изучала документы по стратегии и панели мониторинга работы над проектом (дашборды).
Переключившись с режима «делай, делай, делай!» на режим обучения, Клэр смогла разобраться, что действительно нужно ее команде и как ей помочь. Коллеги перестали выражать недовольство – извинения всегда помогают, – и Клэр смогла вернуть доверие, которое потеряла.
Восстановив отношения, она вместе со своей командой разработала roadmap и стала использовать его, чтобы справляться с постоянно меняющимися требованиями. К моменту окончания ее первых 90 дней в компании она успела провести несколько экспериментов, чтобы выбрать направление развития команды, и уже начала приносить пользу клиентам.
Первые 90 дней играют решающую роль для работы в новой команде. В этой главе вы найдете все, что нужно знать, чтобы максимально эффективно использовать первые три месяца работы, независимо от того, идете ли вы в крупную компанию или собираетесь присоединиться к небольшому стартапу.
Если говорить в общем, ваша главная задача на первые 90 дней – настроить себя на долгосрочный успех в новой команде. Активные действия и быстрые результаты на ранней стадии по-своему полезны, но есть опасность, что излишняя напористость может дать обратный эффект. Некоторые совершают ошибку и рьяно берутся за дело, тратят все время на то, чтобы как можно быстрее завершить свой первый проект, вместо того чтобы сначала изучить компанию и сформировать прочные отношения с коллективом.
Выделите время на то, чтобы заложить крепкий фундамент для дальнейшей работы в команде:
• Узнайте все о компании, вашей команде и принятых культурных нормах.
• Изучите информацию о продукте и о заказчиках.
• Выясните, чего от вас ожидают.
• Согласуйте свои планы и сроки онбординга (введения в должность) с руководителем и товарищами по команде.
• Сформируйте прочные отношения с коллегами.
• Заслужите доверие.
• Одержите несколько «быстрых побед».
В то же время не провоцируйте волнений внутри команды, пока не поймете динамику ее работы. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся прочные связи с людьми, поэтому не стоит раньше времени портить ни с кем отношения. Нередко излишне усердные старания PM, которые только начинают работу в компании, невольно приводят к недовольству коллег.
ПРЕИМУЩЕСТВА НОВИЧКА
У новичка в команде есть огромные преимущества.
Во-первых, можно задавать много вопросов. Максимально используйте вопросы и фразы типа «Извините, я здесь новенький, не могли бы вы объяснить, что это значит?» или «Возможно, я не до конца понимаю ситуацию. Расскажите, пожалуйста, подробнее, почему мы делаем это именно так». Мы имеем в виду настоящие вопросы для получения конкретной информации. Но эта же техника отлично работает, чтобы выдвигать свои предложения уже в первые дни.
Еще одно преимущество – возможность правильно выстроить отношения с людьми. Существует масса фраз, предназначенных для того, чтобы завязать знакомство. И лучше их использовать сразу. Если кто-то в команде ведет себя негативно из-за проблем с вашим предшественником, у вас есть шанс с самого начала произвести на такого человека хорошее впечатление.
Конечно, у положения новичка есть и свои недостатки; у вас пока нет никакой репутации, и это серьезно осложняет вашу работу. Но не волнуйтесь – вы еще заслужите доверие коллег!
ПЛАН ОНБОРДИНГА НА 30/60/90 ДНЕЙ
В первую неделю или две целесообразно составить план онбординга на 90 дней и обсудить его со своим руководителем.
План не обязательно должен быть сложным – просто любому новичку полезно иметь перед глазами зафиксированный на бумаге список задач. Именно на начальном этапе, как правило, возникает недопонимание и рассогласованность действий. Без письменного плана вы будете чувствовать себя неуверенно, пытаясь нарастить темп, а руководителю при этом может показаться, что вы вливаетесь слишком медленно.
Создавая план, выясните, с кем из сотрудников вам необходимо пообщаться. Уточните, есть ли какие-то конкретные темы для обсуждения с ними, и обязательно спросите о наличии напряженности в отношениях, конфликтов и наболевших вопросов, о которых вам следует знать. Рекомендуем начать со следующего списка людей:
• Непосредственная команда: дизайнер, инженеры, специалисты по обработке данных и по исследованию пользовательской аудитории.
• Другие PM внутри команды.
• Менеджеры на уровне вашего руководителя.
• Ключевые стейкхолдеры.
• Коллеги из кросс-функциональных подразделений: продажи, маркетинг, производство, инфраструктура, контроль качества, развитие бизнеса, копирайтеры, юристы и т. д.
• Все, с кем полезно познакомиться.
Ниже представлен примерный план онбординга.
Первые 30 дней
HR и знакомство с компанией
• Заполнить документы по трудоустройству, пройти обязательное обучение и т. д.
• Изучить материалы о стратегии и ценностях компании.
PM и команда разработчиков
• Разобраться в процессах.
• Получить доступ к инструментам.
• Узнать о текущих планах и потребностях команды.
• Наблюдать за работой действующего PM.
Наблюдение за действиями своего ментора
• Сидеть с ним рядом.
• Присутствовать на его встречах.
• Следить за тем, как он ведет общение.
Знакомство с коллегами
• Разослать приветственное сообщение.
• Провести вводные встречи один на один.
• Проходить ежедневные пятиминутки с ментором.
• Еженедельно встречаться один на один с руководителем.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Участвовать в созвонах отдела продаж, выездных встречах и исследовательских сессиях.
• Читать или отвечать на обращения пользователей в службу поддержки.
• Использовать продукт, фиксировать первые впечатления, просмотреть руководство пользователя.
Планируемый результат
• Выполнить стартовый проект: запустить A/B-тест к третьей неделе.
Первые 60 дней
Команда разработчиков
• Взять на себя роль основного PM под контролем предыдущего.
Знакомство с коллегами
• Продолжать встречаться с коллегами.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Продолжать встречаться с клиентами.
Планируемый результат
• Проследить за намеченным на 10 сентября запуском.
• Создать новый квартальный roadmap для команды к 12 сентября.
Первые 90 дней
Команда разработчиков
• Осуществлять руководство командой без контроля со стороны предыдущего PM.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Продолжать встречаться с клиентами.