Страница 2 из 3
▲ Порок 2. Уход от конфликтов
…команда, в которой люди доверяют друг другу, не боится обсуждать проблемы и решения, ключевые для успеха всей организации. Люди могут не соглашаться друг с другом, в чем-то сомневаться, спорить. И все это с целью найти самые точные ответы на поставленные вопросы, докопаться до сути и принять как можно более правильные решения. Это важно, потому что…
▲ Порок 3. Необязательность
…если люди в команде не боятся конфликтовать и при этом быть честными друг с другом, им удается прийти к согласию насчет важных решений, даже если поначалу некоторые из членов команды и были против. Происходит это благодаря тому, что команда учитывает и обсуждает точки зрения и идеи каждого из членов, таким образом никого не оставляя без внимания. Это предельно важно, потому что…
▲ Порок 4. Нетребовательность к другим
…если люди в команде готовы взять на себя ответственность за то, чтобы следовать намеченному пути и соблюдать критерии эффективности, то они не побоятся требовать подобной ответственности друг от друга. Они не будут ждать, пока лидер команды сделает это первым. Они проявят эту ответственность сами в непосредственном общении друг с другом. Это очень важно, потому что…
▲ Порок 5. Безразличие к общему результату
…если члены команды доверяют друг другу, не боятся конфликтов, придерживаются принятых решений и требовательны к другим, то высока вероятность, что они отложат свои личные устремления и проблемы ради работы над тем, что полезно для всей команды. Они не поддадутся соблазну поставить выше общих целей команды собственный профессиональный рост, или планы, касающиеся карьерного роста, или эгоцентричные устремления.
Вот так.
Два важных вопроса
Прежде чем погружаться в формирование команды, вы должны ответить на два вопроса.
Временами стремление улучшить работу команды обречено на неудачу, потому что командой в полном смысле этого слова данный коллектив не является. Команда – это относительно небольшая группа (от 3 до 12 человек), желающая достичь общей цели и готовая разделить как награду за ее достижение, так и необходимую для предстоящего пути ответственность. Члены команды всегда готовы на время забыть о личных нуждах ради общего блага.
Если ваша команда не соответствует этим критериям, возможно, в ней есть группа поменьше – несколько человек, которых действительно можно считать командой. Или, может быть, ваша группа состоит из людей, которые регулярно отчитываются перед одним и тем же руководителем, но почти никак не взаимосвязаны и не проявляют друг к другу требовательности. Таких людей командой назвать нельзя.
Но запомните: если вы пришли к выводу, что ваша группа – это не настоящая команда, в этом нет ничего страшного. Хорошо работающие команды встречаются реже, чем мы думаем, а многие случайно собранные группы тем не менее добиваются успеха. Если ваша группа в принципе неспособна стать командой, осознайте это. Нет смысла тратить время и силы на то, чтобы притворяться командой, если вы и ваши сотрудники на самом деле не можете ею стать. Такой подход лишь порождает ложные ожидания, а с ними разочарование и недовольство.
Учитывая первый вопрос, хочу внести предельную ясность: преимущества, которые появляются при формировании настоящей команды, колоссальны. Но их не получить, если вы не посвятите этому много времени и душевных сил. К сожалению, многие команды, которые не готовы к такой работе, предпочитают легкие пути и полумеры. Это не только мешает им развиваться, но и снижает результативность.
Важно приступать к делу с полной осознанностью и без иллюзий относительно того, что потребуется для достижения цели. Это не значит, что стать командой можно лишь спустя годы или что этот путь тернист и мучителен. Многим командам удается добиться прогресса за несколько недель или месяцев, а сам процесс оказывается для них одним из наиболее приятных этапов в карьере. Конечно, при условии, что все сделано правильно. Как раз об этом сейчас и поговорим.
Часть II. Борьба с пятью пороками команды
Что ж, начинаем самую главную часть книги. Я затрону все пять пороков, объясню, в чем их суть. Расскажу, как вы можете помочь своей команде с ними бороться, а также какие приемы и упражнения мы с коллегами считаем наиболее полезными. Подробное описание всех шагов вы найдете в четвертой части.
Борьба с пороком 1
Последние десять лет работы с командами убедили меня: самое важное – доверие, ничто не может быть важнее. Взаимодействуя с командами, я касаюсь темы доверия чаще, чем какой бы то ни было другой. Именно поэтому данная глава наиболее объемная и самая значимая среди остальных.
Увы, в то же самое время ни одна другая характеристика не встречается в командной работе столь же редко, как доверие. Но для вашей команды это, думаю, хорошая новость. Ведь если вы раньше конкурентов выстроите в организации настоящие доверительные отношения, то, скорее всего, получите весомое преимущество.
Так почему же доверие так редко встречается в командах? Во-первых, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Во-вторых, доверия трудно достичь. Поэтому давайте начнем с определения. А лучший способ для этого – понять, чем доверие не является.
Что такое доверие
Доверие – это не способность членов команды предугадывать поведение друг друга (они же давно знакомы). Даже в самых неэффективных командах (и в семьях тоже) люди могут научиться предсказывать, что скажет и сделает другой, поскольку довольно долго наблюдают за поведением друг друга. И когда, например, кто-то говорит: «Я знаю, что Боб начнет ругаться, если я сделаю ему замечание из-за регулярных опозданий на встречи», это не доверие.
Когда речь заходит о команде, доверие должно быть основано на уязвимости. Оно помогает членам команды не бояться даже максимальной честности в разговорах о собственных ошибках, слабостях и страхах. Если вам кажется, что я говорю об умении обнажить душу или о телячьих нежностях, это совсем не так.
Доверие, основанное на уязвимости, заключает в себе простую – и проверенную на практике – идею: людям, которые не боятся признать правду о себе, не свойственно впустую тратить время и силы окружающих. А что еще важнее – им не свойственно мешать достижению желаемых результатов.
Приведу пример того, насколько пагубно отсутствие доверия для компании.
Когда-то мне довелось работать с одной крупной компанией. Вы, может быть, никогда не пользовались ее продукцией, но точно слышали о ней. Тот опыт показал мне, как недостаток доверия способен разрушить то, что создавалось годами тяжелого труда. Назовем эту компанию «Пассивность».
Многие годы «Пассивность» была авторитетной и успешной организацией. Но с недавних пор на ее долю выпали нелегкие испытания: всему виной более агрессивный конкурент. У «Пассивности», однако, была целая армия преданных клиентов и сотрудников, среди которых, вероятно, имелись даже аналитики с Уолл-стрит.
И вот новым CEO компании назначили человека, который не пытался ни завоевывать доверие своей команды руководителей, ни ценить его. Под его руководством эффективность организации стремительно падала. Журналисты и эксперты объясняли спад неправильными решениями, касавшимися производства продукции и выбора стратегии. Эти ошибки, конечно, имели отношение к проблеме, но были лишь симптомами чего-то более существенного.
И увидеть эту первопричину можно было только за кулисами, то есть на совещаниях топ-менеджеров. Именно там бушевали вихри недоверия, оставляя после себя море неразумных решений и настоящих человеческих страданий, не говоря уже о трудностях с фондовыми опционами.
Как это часто бывает, доверие начало иссякать в первую очередь из-за действий руководителя. Он был выдающимся человеком, и его интеллекта хватало на все, кроме признания собственных недостатков. Это стало очевидным и мне, и всем членам его команды. Самым неприятным моментом оказалось собрание, в ходе которого он неохотно поделился результатами оценки персонала по методу «360 градусов»[1].
Стоя перед коллегами, лидер «Пассивности» начал с обсуждения собственных недостатков. «Здесь сказано, что я не умею слушать, – произнес он с недоумением. – Хм… Друзья, а что вы думаете по этому поводу?» После короткого и неловкого молчания сидящие за столом топ-менеджеры заверили начальника, что слушать он умеет и что по сравнению со всеми руководителями, которых они когда-либо знали, он был лучшим. Тот принял эти слова, не выразив ни толики сомнения.
«Ладно. А вот еще кое-что. Здесь написано, что я вас редко хвалю». И снова один за другим руководители, пожимая плечами и кивая, начали убеждать своего начальника, что в редкой похвале нет ничего страшного.
Именно в этот момент я вежливо напомнил, что в опросе по методу «360 градусов» принимали участие исключительно присутствующие здесь сотрудники и кто-то из них поставил начальнику низкие баллы. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. «Ладно, признаюсь, это я. На мой взгляд, вы могли бы давать чуть больше позитивной обратной связи, – произнес он чуть ли не извиняющимся тоном. – Я имею в виду, что с моими подчиненными вы разговариваете лишь тогда, когда вам надо покритиковать их. Было бы неплохо, если б вы давали или нам, или им самим знать, когда и что они делают правильно».
Вновь воцарилось неловкое молчание. Затем второй член команды обратился к CEO: «Я этого не замечал. По-моему, вы хвалите чаще, чем большинство руководителей, которых я знаю». Все вдруг закивали, оставив одинокого храбреца за бортом. Руководители недоумевали: зачем вообще надо было говорить правду?
1
Метод «360 градусов» – способ оценки сотрудников той или иной организации, в рамках которого проводится опрос их коллег и руководителей. Цель оценки – выяснить, насколько каждый сотрудник соответствует своей должности.