Страница 7 из 12
Руководитель редко доберется до фундамента проблемы, решая трудности самостоятельно, – часть коллектива разрушает предприятие, несет деструктивную функцию. Как сказал один директор:
«Я знаю, что двое из троих моих сотрудников бесполезны, но беда в том, что я не знаю, кто именно!» Это подтверждается правилом Парето: 20 % сотрудников дают 80 % эффективности организации.
Если сравнивать руководителя с рядовым сотрудником по корпоративному весу, руководителя можно уподобить слону: он мощный, прорывной, протаптывает дорогу в джунглях рынка, стремясь к экономическому процветанию предприятия, а любое его неосторожное движение ведет к существенным разрушениям.
Чтобы стать руководителем, необходимо занимать определенную жизненную позицию, многие руководители чувствуют, что их принципы правильные, что, только следуя им, можно сохранять работоспособность. И не могут понять, почему другие работники, живут в других координатах, более того, поведение их становится нормой.
***
Знаю пример, когда два руководителя разных отделов дружили на почве нелюбви к своей работе, транслируя своим подчиненным, что лучше баранку крутить, чем здесь работать. Делали они это, как обычно бывает, за спиной у директора, но при этом выполняли плановые показатели отделов. Корпоративный дух был нарушен, и в конце концов все это привело к плачевным результатам.
Директор интуитивно понимал угрозу, но в тот момент не нашел инструмента управления, который бы позволил поменять ситуацию, а внутренне ощущал бессилие от того, что два руководителя в период снижения показателей отделов и сами уйдут, и негативно настроят своих коллег, нанеся тем самым урон организации.
***
Руководитель в такой ситуации становится похож на слона, у которого на широкой спине сидят стервятники и отрывают от него, живого, куски плоти, а он, не умея отогнать этих стервятников, теряет силу (работоспособность).
Известный психолог Михаил Литвак утверждал: «Кто сказал, что мужчины-руководители не плачут? Плачут, только выражается это инфарктами, инсультами, язвами желудка и т. д.»
Если руководитель на предприятии окружен такими сотрудниками, через год его здоровье вряд ли сильно пошатнется, но пройдет лет пять, и ресурсное состояние сильно изменится: может наступить выгорание.
В какой-то момент «слон» перестает протаптывать дорогу в «джунглях» рынка и его меняют, но беда в том, что «слонов» мало. На его место может прийти кто-то другой весовой категории, и тогда «дороги в джунглях» зарастут.
Казалось бы, что может значить потеря одного человека для корпорации в несколько десятков тысяч сотрудников? А если его можно было вырастить до уровня Стива Джобса, Ефима Славского или Сергея Королева?
Система управления на предприятии должна ориентироваться на руководителей, на то, чтобы сберечь их ресурсное состояние, так как потеря эффективного руководителя приведет к провалу на несколько лет. Пара лет – тот срок, когда предприятие может стать неактуальным для рынка, конкуренция его съест.
Беречь ресурсное состояние руководителей от «подрывной» деятельности х-сотрудников – одна из глубинных задач организации.
К ней добавляется другая – не допустить в организации дорогого низкоквалифицированного труда, а работу х-сотрудников именно так и можно охарактеризовать.
Хайп-сотрудники вынуждают предприятие дорого оплачивать низкоквалифицированный труд. Почему это происходит?
В России для производства единицы услуги или товара надо в четыре раза больше людей, чем в развитых странах. То есть там, где у нас выполняют работу три тысячи сотрудников, с этим на самом деле могут справиться семьсот пятьдесят человек. При средней зарплате в тридцать пять тысяч рублей на человека в месяц потери только на фонде оплаты труда, по сравнению с развитыми странами, составляют до восьмидесяти миллионов рублей в месяц или почти миллиард рублей в год – астрономическая цифра, напрямую влияющая на себестоимость товара.
Почему мы говорим о труде низкоквалифицированном? Поскольку платить большую зарплату и привлекать лучшие кадры, как правило, средств уже нет, берем на работу кого попало, образовавшиеся дыры закрываем количеством сотрудников, а не их качеством.
Какая может быть конкурентоспособность?
Если мы начнем избавляться от людей в организации с так называемым х-поведением, общество нам сразу предоставит новые кадры, которые не обязательно будут вести себя совершенно иным образом, а неуволенные «иксы» начнут еще больше маскироваться. Что делать?
Для того чтобы поменять ситуацию, нужна система управления, которая будет самоочищать предприятие от х-сотрудников, система, в которой «иксам» будет дискомфортно оставаться.
Как создать такую систему? Какой фундамент заложить при ее создании?
Говорят, лучшие друзья женщин – бриллианты. Лучшие друзья недобросовестных, но «продуманных» сотрудников – максимально формализованные системы управления.
Поведение хайп-сотрудника, его разрушительная деятельность на среднем или крупном предприятии направлены на системы управления предприятием: они хотят встать над ситуацией. Чем больше компания и запутаннее ее управление, тем лучше поле для интриг.
Если говорить об управлении средних и крупных предприятий, субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, а на этой почве могут появляться звенья, пользующиеся «слепыми зонами» в руководстве предприятием.
Какой-либо пункт протокола компании (узел передачи) может не пропустить необходимую руководству информацию или исказить ее, тогда организация рискует получить нерентабельную тактику, а затем и стратегию поведения на рынке – в результате потерять деньги. У некоторых продуктов цикл жизни – полгода; в этот срок можно не успеть сориентироваться и придется уйти с рынка, уйти навсегда, и всего из-за «неправильного узла связи».
Для сохранения своей должности х-сотрудник, если он к тому же является руководителем, окружает себя людьми с похожим поведением, превращая их в звенья для пропуска только ему выгодной информации, без оглядки на интересы предприятия.
Х-сотрудники, занимая ключевые должности, вместо развития горизонтального взаимодействия ужесточают административную вертикаль, снижая актуальность физических и технологических параметров корпорации.
Внимание к принципам системы управления должно быть главной задачей при построении защиты от деструктивных звеньев.
В каких компаниях процент деструктивных сотрудников меньше?
Если в системе есть неудобный принцип для х-сотрудника, он или сбегает, или перестает быть х-сотрудником. Есть целый ряд предприятий, где таким сотрудникам наименее комфортно, – это малый бизнес. Почему? В малом бизнесе, где каждый человек на виду, есть динамика управления, эффективная субъективность. Здесь работа человека оценивается не по пунктам стандартов, а на глаз самого предпринимателя, с точки зрения его жизненного и профессионального опыта.
***
Хорошим примером эффективной субъективности выступает история о разрубании Гордиева узла. Это узел, который завязал земледелец Гордий на ярме своей повозки, установленной в храме Зевса. Благодаря этой повозке, на которой он въехал сюда, Гордий стал правителем Фригии (по предсказанию оракула). Предание говорило, что тот, кто сумеет распутать этот узел, станет властителем всей Азии. Конечно, этот узел привлекал к себе слишком много внимания (создавал х-личностей?), всякий хотел распутать его. Спустя несколько веков Александр Македонский разрубил узел мечом, устранив тем самым предмет ненужного отвлечения. Через два года он станет царем и вскоре создаст великую державу, действительно приняв титул «царь Азии».