Страница 11 из 12
***
Как-то я услышал, как врачи обсуждали опыт коллеги, уехавшего работать за границу. Наш соотечественник столкнулся с тем, что в момент поступления в больницу тяжелобольного пациента, которому требовалась срочное хирургическое вмешательство (при этом у него были сопутствующие болезни, гарантировавшие осложнения), назначенный пациенту хирург отказался проводить операцию. Российскому коллеге он объяснил это тем, что не хочет портить свои показатели. Наш хирург взялся за операцию, несмотря на предостережения от такого решения. Зарубежный доктор, очевидно, не понимал мотива нашего врача – спасти человека.
***
Это говорит о том, что KPI может вымывать из рабочей деятельности саму ее суть, в данном случае – спасение жизни пациента. KPI может нарушать рабочий процесс, снижать его эффективность, если вдруг окажется, что он мешает здравому смыслу специалиста.
Приведу пример, в котором, помимо этого, видна разница в менталитетах между российскими и немецкими специалистами.
***
Один пожилой слесарь, всю жизнь проработавший на оборонном заводе, рассказывал о запуске завода в ГДР. В восьмидесятые годы СССР поставила в Восточную Германию завод с полным технологическим циклом и оборудованием. Бригада советских специалистов, среди которых был и мой знакомый, запускала производство на новом месте и обучала местный персонал. Однажды этот самый слесарь заметил странное на одном участке: рабочий вдруг резко выключает станок металлообработки, не отведя перед этим резец от заготовки, и идет обедать.
Результат такой халатности – поломка дорогостоящего резца и бракованная деталь.
Когда рабочего спросили, почему он так поступает, он ответил:
«Так написано в инструкции». И он продолжал таким образом останавливать станок, пока инструкцию не поменяли. Правильная остановка работы, про которую работник знал, не была включена в инструкцию. У нас за подобный поступок работник понес бы наказание, а в Германии специалист, нанося очевидный вред производству, действовал согласно инструкции, поэтому остался безнаказанным.
***
Немецкой нации свойственны педантичность и следование порядку, что нарабатывалось столетиями. Там порядок и закон стоят выше отдельных соображений личности, у нас на первое место выступают личная компетентность и инициативность, – разница культур очевидна. У нас «плохую» инструкцию могут подкорректировать на ходу, в Германии будут действовать строго по каждому пункту. Оба подхода в разных ситуациях могут дать разный эффект.
Наши работники, действующие с внутренним скриптом «все должно быть согласно здравому смыслу», с самого начала могут манипулировать показателями. Так, один х-сотрудник говорил о своей работе по KPI: «Если мне надо ничего не делать, я делаю акцент на тех показателях, где есть промежуточные звенья, занятые текущей работой. Мои показатели заведомо получаются невыполнимыми. Останется лишь отчитаться, что работа недоделана из-за промежуточного звена».
Так, палочная система полиции в ряде стран мира мотивирует правоохранителей гонятся за мелкими правонарушителями, что стало проблемой в западных странах. Сложные дела, связанные с организованной преступностью или наркоторговлей, не раскрываются десятилетиями, многие правоохранители закрывают глаза на преступления, и это становится обычным делом. Вот результат работы по системе ключевых показателей эффективности – врачи и полицейские, оставляющие человека в опасности.
Кто-то скажет, что выход из ситуации в «правильной» системе KPI, регламентирующей максимум обязанностей в работе и косвенно поведение сотрудника в нерабочее время. Если это будет действовать параллельно с интересами специалиста, то синергия приведет к росту эффективности.
А если результат будет противоположный? Не будет общего интереса, сотрудник станет искать лазейки – и обязательно найдет. Наш человек порой из любопытства ищет слабое звено в системе. Манипулирование показателями KPI дает возможность х-сотрудникам создавать целые х-структуры внутри организаций, действующие не в интересах нанимателей или организаций.
Здравый смысл – вот еще один элемент, в придачу к вольнолюбию и справедливости, что будет снова и снова влиять на любое управленческое воздействие, если говорить о нашем человеке.
Анализ современных систем управления, особенности которых обусловлены культурными различиями, позволяет понять наших руководителей. После неудачного внедрения различных управленческих инноваций, когда иностранные системы не справляются с многочисленными «внутренними компонентами» наших работников, остается применить старый проверенный способ – кнут, или предельное административное регулирование.
Инструкции и штрафы за их невыполнение действуют просто и понятно, что спасает на короткое время – эффективность растет, но недолго. Х-сотрудники и здесь учатся подстраиваться под систему и рано или поздно начинают имитировать бурную деятельность. Сегодня на производстве очень часто работник зажат предельным администрированием, и порой это единственное, что, по мнению работодателя, позволяет хоть как-то принудить его к труду. Но это влияет и на компоненты, которые являются частью нашей внутренней культуры.
Как только из трудовой деятельности уходят здравый смысл, справедливость, определенный уровень свободы, свое рабочее место покидают те, на ком держится компания: честные, инициативные, работящие сотрудники. На их место приходят другие – с нацеленностью на присвоение чужого (денег, времени, сил и т. д.) в любых объемах. И как только эта перестановка состоялась, положение предприятия не спасут никакие инструкции, и «штормовая волна» конкуренции разрушит предприятие гораздо быстрее.
Как уменьшить число х-сотрудников на современном предприятии и получить заветную эффективную субъективность, уберегающую от «штормовой волны» конкуренции?
Диктатура порядка в современных управленческих системах рациональна, и системы управления этому способствуют. Все они нацелены на рациональное поддержание предприятия. Рациональность и формализм всегда находятся в тонкой грани друг от друга. А вот субъективное эффективное решение (здравый смысл) может быть иррациональным.
При производстве конкурентоспособного продукта нужна эффективная субъективность, результативная иррациональность. Там, где она есть, часто бывает взрывной рост продаж.
«Мы заново изобрели телефон!.. Мы будем использовать для взаимодействия с ним наши пальцы…» – сказал Стив Джобс 9 января 2007 года, презентуя первый айфон. Весь мир сначала недоумевал, но вскоре стал пользоваться новым изобретением.
В каких компаниях меньше х-сотрудников, а больше результативно иррациональных специалистов?
Сегодня во всем мире все становится одинаковым, похожим, люди управляются по одним лекалам. Но ведь в каждой стране свой менталитет, и текущие управленческие системы могут быть природоподобны для одних стран и не быть таковыми для других. Разница всегда в объеме х-сотрудников и соответственно в эффективности и рентабельности предприятия.
В управленческих системах, пришедших к нам из Японии, Германии, США, отражается тот климат, та природа и сам человек, который усваивает основы системы управления с детства. Японское «Бережливое производство», американская «Высокоэффективная зарплата Форда», система KPI, основоположником которой является Питер Друкер (родом из Австрии, большую часто жизни он провел в США). Несложно догадаться, какое предприятие и почему успешно на международных рынках товаров и услуг, – то, где х-сотрудников минимальный процент, а значит, используется природоподобная для данного этноса система управления.